VFdragny

Härdsmältan

Vd:n tvingades bort och näringsministern blev hudflängd i medierna. Men vad var det egentligen som hände bakom kulisserna? Här är berättelsen om hur ledningen för Sveriges största företag hamnade i storbråk med både anställda och ägare.

Park Hotell, alldeles ovanför Humlegården i centrala Stockholm, söndagen den 15 november. Trampande. Väntande. Där kom en till med väskan under armen. Å så ännu en. Snart var de samlade, fackets representanter i Vattenfalls styrelse. Klockan slog tre.

Så kom de två bilarna. Ut i kylan och in i baksätet. Gasen i botten, den första svängde i korsningen, den andra inte. Ingen skulle kunna följa dem till platsen för styrelsemötet som skulle avgöra framtiden för bolaget. Fackgubbarna visste inte heller vart färden gick. Efter läckorna och rubrikerna tidigare i veckan var misstänksamheten monumental.

Den senaste veckan hade varit galen. På tisdagen avslöjade TV4 att Vattenfall planerade att sälja elnätet i Sverige för att köpa brittisk kärnkraft. Medier och opposition rasade. Näringsminister Maud Olofsson kallade till pressmöte och sågade bolaget vid fotknölarna. Två dagar senare, nya uppgifter. Hela bolaget var »pantsatt« i ett bindande tyskt kärnkraftsavtal. En dementimaskin drogs i gång, men det var för sent. Det råa budskapet från alla håll: vd Lars G Josefsson måste bort.

På onsdagen samlades styrelsen till krismöte över telefon, men det räckte inte. Ordförande Lars Westerberg kallade till ett extrainsatt mötet på söndagen. Bilarna stannade vid ett kontorshus i city och fackgubbarna troppade ut. Därinne beslutades att utse Øystein Løseth till ny vd. Utåt såg det ut som att Josefsson fick sparken. Ordföranden hävdade envist att vd:n bara utnyttjade sin möjlighet att gå i pension sommaren 2010.

På mindre än en vecka hade Sveriges till omsättningen största företag och dess chef utsatts för den värsta kölhalningen sedan skandalen i Skandia. Ändå var det svårt att svara på frågan: Vad var det egentligen som hade hänt? Visst handlade det om försäljning av elnät och skadeståndsansvar i Tyskland. Men det är bara en del av sanningen. Händelserna var bara smågnistor från en mängd konflikthärdar som legat och pyrt långt längre än så.

Härd ett

De dubbla budskapen

När Ola Alterå skulle tala på Vattenfalls årsstämma i maj 2009 höll han inte på att komma upp till podiet. Det saknades en trappa från parketten, så den 44-årige centerpartisten fick svinga sig upp på scenen med ett atletiskt hopp. Där uppe satt Vattenfalls ordförande och vd – de båda Larsarna Westerberg och Josefsson – och stirrade bistert på Alterå och det hundratal personer som samlats på Berns i centrala Stockholm där stämman hölls.

– Det var lättare sagt än gjort det, sa Alterå på omisskännligt Pitemål medan han stoppade ned den gulgröna skjortan i kostymbyxorna.

Ola Alterå 1 var, trots den månghövdade publiken, den ende som formellt sett hade någonting att göra på stämman. Som statssekreterare på näringsdepartementet företrädde han den ende aktieägaren, svenska staten. Att det var Alterå som fått ta hand om Vattenfall när den borgerliga regeringen tog över var inte konstigt. Förutom ingenjörsring från Chalmers hade han meriter som skräddarsydda för uppdraget. Under några år på 1990-talet jobbade han med miljöekonomi på Naturvårdsverket och de fyra åren fram till valsegern 2006 hade han varit vd för branschorganisationen Svensk Fjärrvärme.

Trots bakgrunden var det inget enkelt uppdrag som hamnade i knät på den ungdomlige centerpartisten från byn Norrfjärden. Under det senaste decenniet hade en inte oansenlig spänning byggts upp mellan Vattenfallkoncernen och dess ägare. Vattenfall bolagiserades redan 1992 men det var först när elmarknaden avreglerades i mitten av 1990-talet som man började agera som ett normalt kommersiellt företag. Det var också då de riktiga konflikterna började. Politikernas invändningar har nästan uteslutande gällt Vattenfalls eventuella miljö- och klimathänsyn. Redan år 1997 slog dåvarande näringsministern Anders Sundström2  i energipropositionen fast att Vattenfall skulle ha »en strategisk roll vid omställningen av energisektorn«. Denna roll skulle dock spelas »på affärsmässiga grunder«.

Slutklämmen var central. Den garanterade att ingenting i realiteten förändrades i hur Vattenfall sköttes. Vilket var precis så som dåvarande statsminister Göran Persson ville ha det. På så vis kunde bolaget fortsätta att expandera och dra in sina stadiga vinstmiljarder till statskassan. Det blev nästan en praxis: gärna gnäll på Vattenfall utåt, men uppmuntrande ord i kontakterna bakom kulisserna direkt med styrelse och ledning.

Det var affärsmässigheten som var Lars G Josefssons ledstjärna när han sommaren 2000 efterträdde Carl-Erik Nyquist på vd-posten. Den nye vd:n hade visserligen erfarenhet av statsägande från jobbet som chef för försvarskoncernen Celsius. Men där var den politiska inblandningen minimal. Josefsson hade knappt hunnit börja innan han köpte koleldade kraftverk i Tyskland och Polen för tiotals miljarder, en process som hade börjat med föregångaren men nu accelererade. Köpen utlöste en kritikkanonad mot Vattenfall och mot s-regeringen. En näringsminister (Björn Rosengren) prickades för styrningen, och hans två efterföljare (Leif Pagrotsky och Thomas Östros) anmäldes till KU, men undgick prickning.

Sommaren 2004 släppte Riksrevisionen en gravt kritiskt rapport om Vattenfall och dess styrning. Vid det här laget var det politiska trycket så hårt att regeringen blev tvungna att agera. Under början av 2005 tog riskdagens näringsutskott fram ett förslag till en extra paragraf som klubbades på bolagsstämman i april samma år: »Bolaget ska inom ramen för kravet på affärsmässighet vara det ledande företaget i omställningen till en ekologisk och ekonomisk uthållig svensk energiförsörjning.«

Nu blev det svårare för bolagsledningen att helt undvika miljömålen. Men den nya paragrafen innehöll ett par luckor. Till att börja med var den begränsad till enbart »svensk energiförsörjning«. Kolet fanns ju i Tyskland. Men ännu viktigare: formuleringen om affärsmässigheten var kvar.

Borgerligheten, med centern i spetsen, hade under åren skällt som bandhundar på Vattenfall och regeringens kontroll av bolaget.

»Jag kan inte heller tolerera att statligt ägda Vattenfall investerar i den smutsigaste energiproduktion vi känner till, även om det sker i andra länder«, skrev centerledaren Maud Olofsson år 2005 i en debattartikel. Men efter att regeringen Reinfeldt intog Rosenbad året därpå minskade kritiken högst påtagligt. Attackerna skulle fortsätta från andra håll. I december 2007 kom Riksrevisionen med en ny rapport, med rubriken »Vattenfall – med vind i ryggen?« Frågetecknet signalerade fortsatt kritik. Visserligen noterade Riksrevisionen att ändringen i bolagsordningen hade fått effekt, dels när det gällde intern styrning och återrapportering, dels när det gäller investeringar i vindkraft. Men det grundläggande problemet med möjligheten för olika tolkningar av bolagsordningen var kvar.

Den nu borgerliga regeringen gillade Vattenfalls allt större utdelningar till statskassan 3 lika mycket som sina föregångare. Men även alliansen behövde framstå som att den gjorde någonting. Vid bolagsstämman i april 2008 fick ordföranden sedan sju år, Dag Klackenberg, sparken och ersattes med Lars Westerberg, tidigare chef för industrikoncernerna Gränges och Autoliv. Utåt motiverades bytet med att Vattenfall behövde en ordförande med rätt kompetens för sin nuvarande storlek. Men där fanns flera andra motiv, förutom att visa handlingskraft också att få in en kulturellt mer närstående person. Dag Klackenberg var mer politruk av klassikt snitt medan Westerberg var en affärsman från en industrisläkt. Dessutom med borgerlig koppling i form av brodern, den moderate riksdagsledamoten och nuvarande talmannen Per Westerberg.

Med den nye styrelseordföranden på plats flyttades energijätten ett par snäpp närmare sina ägare. Ett annat tecken på att regeringen ville ta ett större grepp om bolaget var det tal som Ola Alterå höll på stämman, när han väl hade kravlat sig upp på scenen där på Berns. Från podiet meddelade han att regeringen under hösten 2009 skulle presentera ett förslag till ny »modern« bolagsordning för Vattenfall, som bland annat skulle hantera de kryphål som Riksrevisionen hade påtalat. Av denna nya bolagsordning har vi inte sett någonting än.

Alterå sammanfattade vid stämman också det han kallade för »styrelsens ramverk« i tre punkter. Vattenfall måste förbättra sitt rykte och varumärke. Bolaget måste också långt bättre leva upp till de vackra orden när det gäller klimathänsyn. »Vattenfall måste uppfattas som en del av lösningen och inte del av problemet«, sa Alterå som förkunnade att bolaget måste »walk the talk«.

Den tredje punkten var en ännu mer tydlig knäpp på Vattenfall och Lars G Josefssons strategi.

– Vattenfalls väg de närmsta åren kommer inte att kantas av nya stora förvärv, sa Alterå. Han hade sina randiga skäl att oroas.

Härd två

Bolagsköpen

Plötsligt var det klart, efter alla långa förhandlingar. I Stockholm var det flera minusgarder den där dagen i februari i fjol, och i Humlegården, utanför Vattenfalls huvudkontor i centrala Stockholm, låg det snö. På insidan kunde medarbetarna andas ut. Äntligen hade sista ja:et från alla intressenter trillat in – äntligen var det största företagsköpet i utlandet av ett svenskt företag klart. Vattenfall skulle ta över nederländska energikoncernen Nuon för cirka 90 miljarder kronor.

Under de följande månaderna arbetades frenetiskt i det gamla hotellet med att få ihop bolagen. Men på flera håll i huset fanns en märklig tveksamhet till affären. När de båda bolagens marknads- och kommunikationsavdelningar skulle ha ett av sina första gemensamma möten var det ingen av höjdarna som ville åka. I stället fick en assistent från en annan avdelning åka med och »spela chef«. Historien är talande. Trots entusiasmen från Lars G Josefsson när affären offentliggjordes, hade både regeringen och några i bolagets egen styrelse varit tveksamma, även om styrelsen var enig i beslutet. Framför allt gällde det storleken på prislappen – dels över vad man fick för pengarna, dels över att spendera så mycket pengar mitt i kreditkrisen. Näringsdepartementet tog in ett värderingsutlåtande från en investmentbank. Fokus har inte fått se utlåtandet, men enligt uppgift var det spann som banken ansåg Nuon vara värt så stort att det lika gärna kunde vara ett stöd för att tacka nej till affären.

Lars Westerberg håller i dag inte med om beskrivningen att det fanns tveksamhet i styrelsen.

– Att vi ville köpa Nuon var helt klart. Men man vill ju inte betala för mycket.

Vattenfalls långa rad av bolagsköp tog som nämnts fart på allvar när Lars G Josefsson började, år 2000. De första tyska förvärven kan man, vid sidan av miljöaspekterna, beskriva som »tråkiga«. Efter en stor omstrukturering av den tyska energimarknaden 4 hade ett antal energibolag av konkurrensskäl bjudits ut till försäljning. Som en följd av det svalde Vattenfall Hamburgbaserade HEW, kraftföretaget Veag och det brunkolsbrytande gruvbolaget Laubag för totalt 77 miljarder kronor. Vid sidan av Tyskland gjordes det här året två stora köp i Polen, eldistributionsbolaget GZE samt fem kraftvärmeverk i Warszawa för cirka 8,5 miljarder kronor. Mycket pengar, men priserna på företagen var låga och det fanns stora dolda värden i deras tillgångar. Vattenfall skulle också gynnas av att elpriset gick åt rätt håll. Visst skulle det bli andra problem i Tyskland, vi återkommer till det. Men sammantaget har de europeiska köpen hittills varit kanonaffärer.

Framgångarna och de stora kassaflödena under de här åren gav ledningen blodad tand. Nu ville man efter större byten. De stora europeiska energibolagen, EDF, Eon och RWE, tävlade vid den här tiden med varandra om att köpa upp de mindre. Eftersom Vattenfall hade som mål att vara en av de fem största i branschen i Europa var goda råd dyra. En bra bild av stämningen är uttalandet från den avgående ordföranden Dag Klackenberg, på årsstämman 2008.

– Att gå är att bli omsprungen. Här måste man springa.

Om bolagsledningen med Josefsson i spetsen var uppköpshungrig så var det med regeringens goda minne och stöd. Det långsiktiga målet var ju tillväxt. Men också »lönsam« tillväxt, vilket är en aspekt som, enigt vissa av dem Fokus talat med, har kommit i bakvattnet i de senare uppköpen.

Våren 2008 avslöjades att det svenska bolaget var en av flera intressenter till British Energy, BE, en delstatlig energigigant som drev åtta av landets tio kärnkraftverk. Av köpet blev ingenting. Enligt uppgifter i Dagens Industri på grund av att regeringen sagt nej av politiska skäl. Men uppgifter från flera andra håll säger att styrelsen ansåg att priset blev för högt. Franska EDF betalade till slut cirka 150 miljarder kronor för BE. Enligt formalia ska styrelsen i Vattenfall konsultera sin ägare antingen om verksamheten ändras »substantiellt« och/eller risknivån i bolaget höjs. Något sådant inträffade inte, åtminstone inte officiellt.

Därefter riktades Vattenfallchefernas blickar söderut. I Nederländerna hade bolagen Essent och Nuon försökt att gå ihop, en affär som hade havererat hösten 2007. Vattenfall riktade först sitt intresse främst mot det största av de två bolagen, Essent, men hade samtidigt en backup-plan för Nuon. Affärsvärlden har berättat om hur Vattenfalls avdelning för förvärv och fusioner efter sommaren 2008 satte ihop en särskild grupp för att analysera köp av bolagen, som gick under kodnamnen Orange och Grape. När försäljningsprocessen kom i gång var det svenska bolaget med och bjöd på Essent, men liksom i BE-affären blev priset även denna gång för högt. Tyska RWE betalade 100 miljarder för bolaget i affären som presenterades i januari 2009.

Raskt kastade sig Vattenfall över sitt backup-alternativ, Nuon, där man vann budgivningen. Nuon var egentligen ett mindre bolag men det var ju till salu. Det som irriterade folket på näringsdepartementet var att Vattenfall hade beskrivit både British Energy och Essent som att de passade som hand i handske. Nu var det plötsligt ett tredje bolag som var perfekt. Eller som Lars G Josefsson beskrev det när Nuonköpet presenterades: »En saknad bit i Vattenfalls marknadspussel.«

Men även om regeringen hade sagt ja till affären, hade näringsdepartementets tålamod med Vattenfall och dess vd börjat prövas på allvar. Den press som Nuonförvärvet satte på bolaget startade nämligen en ny process.

Härd tre

Finanserna och elnätet

Onsdagsmorgonen efter TV4:s avslöjande om Vattenfalls försäljning av elnätet var Ola Alterå hemma i Piteå. Han hade nog helst sluppit, men att ställa in i hemstaden var otänkbart. Orsaken var en sedan länge inbokad debatt med mp-språkröret Peter Eriksson, som nu kunde svinga vilt.

– Vattenfall får inte vara en ekonomisk lekstuga, det måste Maud Olofsson se till och sluta att huka i buskarna, sa Eriksson, enligt Piteåtidningen.

När det gällde hukandet behövde mp-mannen inte vänta särskilt länge. Vid 14-tiden samma dag tog näringsministern emot ett enormt pressuppbåd i det gamla Posthuset på Vasagatan.

– Den senaste tidens händelser hos Vattenfall har skadat bolagets förtroende, dundrade Maud Olofsson inför journalisterna.

Näringsministern sa också att hon kände till att Vattenfall planerade att sälja elnätet.

– Men vi sade nej, sa Maud Olofsson, enligt E24.

Hon kommenterade också uppgiften att pengarna från elnätet var tänkt att användas för att investera i brittisk kärnkraft. Enligt näringsministern hade det avfärdats, och syftade då på BE-affären. Genom Maud Olofssons starka reaktion förstärktes bilden av att den plan som TV4 hade presenterat var sann i alla delar. Att Vattenfalls ledning ville sälja elnätet, att motivet var att sätta pengarna i brittisk kärnkraft och att staten stoppade planen. Verkligheten var dock mer komplicerad än så.

Redan våren 2009 började Vattenfall att utreda frågan om att separera det så kallade distributionsnätet, som består av både regionala och lokala nät. Till skillnad från vad man kan tro äger bolaget bara en liten del av den svenska nätmarknaden, 20 procent. Resten ligger på ett flertal mindre aktörer. Högspänningsnäten ligger sedan tidigare i det separata bolaget Svenska Kraftnät.

Styrelseordförande Lars Westerberg 5 berättar om den interna diskussionen om nätet:

– Management och styrelsen utredde det ihop med en extern konsult som tog fram ett underlag som presenterades på ett styrelsemöte. Men det blev aldrig något beslut. Det visade sig inte vara så lätt att separera elnäten, säger han.

Huvuduppdraget hade den välkända internationella konsultfirma, Boston Consulting Group. Men i frågan har även den lilla firman Svennerstål & Partners varit med på ett hörn, som i flera har varit rådgivare till Vattenfall. På firman jobbar bland andra bolagets förre kommunikationschef Knut Leman. Tidningen Resumé har berättat att det bland annat var Skandias förre personaldirektör Ola Ramstedt som hade uppdraget hos Svennerstål, där han hade börjat efter avtjänat fängelsestraff för domen i Skandiamålet. Enligt tidningen var Ola Ramstedt god vän till Lars G Josefsson sedan de båda arbetade vid Ericsson på 1980-talet.

Resumé berättade också hur Ola Ramstedts bror Lars Bonny, tidigare förhandlingschef på fackföreningen Unionen, försökte övertyga facken inom Vattenfall om en nätförsäljning. Om han haft något uppdrag och i så fall från vem är dock oklart. Vattenfall förnekar att Svennerstål ens har jobbat med elnätsfrågan och att Lars Bonny Ramstedt har ett sådant uppdrag.

Nätet är ingen liten fråga för facket. I den svenska nätverksamheten finns nämligen en stor del av deras medlemmar, och att hamna hos en annan ägare än staten skulle underminera deras ställning. De fackliga representanterna i bland annat Seko har nu i efterhand haft andra invändningar, som att en försäljning vore skadlig för Vattenfall i stort.

Eftersom styrelsen var med och gjorde utredningen om försäljningen är det bortom tvivel att regeringen, via sin representant Viktoria Aastrup, kände till processen väl. Frågans sprängkraft fick de fullt klart för sig i september i fjol när en grupp av Vattenfalls fackliga representanter gick upp på näringsdepartementet för att protestera mot planen. De blev lugnade av statssekreteraren Ola Alterå som dock inte gav rakt besked om var regeringen stod i försäljningsfrågan.

Att han låg lågt hade sina skäl. Flera av dem som Fokus har intervjuat för den här artikeln hävdar att regeringen också har varit positiv till en försäljning. Men att man har legat medvetet lågt i frågan, med tanke på dess politiska känslighet. Det nej som Maud Olofsson hade talat om vid pressträffen, var i realiteten mer en uppmaning i samförstånd med styrelsen att ta det lugnt med en sådan process.

Motivet till regeringens stöd för en nätaffär är enkelt. Efter förvärvet av Nuon har Vattenfalls finanser blivit extremt pressade. Nettoskulden 6 har gått från under 50 till nära 160 miljarder, vilket innebär enorma ränteutgifter. När samtidigt kassaflödet minskar till följd av ett lägre elpris och stillastående reaktorer ökar risken avsevärt. De sämre finanserna gör att bolaget får sänkta kreditbetyg, vilket i sin tur leder till ökade upplåningskostnader.

Vattenfall hamnade i ett liknande läge för några år sedan, efter köpen i Tyskland, då bolaget också hade skuldsatt sig. Men då räddades bolaget av kraftigt stigande elpriser och ökad effektivitet i sina svenska vattenkraftverk. Situationen i dag är mer kritisk än vad som kanske har framkommit. Den 23 december 2009 sänkte till exempel kreditinstitutet Standard & Poor’s sin så kallade »outlook« för Vattenfall, från stabil till negativ. S&P följdes av konkurrenten Fitch som häromveckan sänkte sitt betyg från A+ till A.

Att täta hålet i balansräkningen, rädda kreditbetyget och få upp lönsamheten är huvudskälen till planerna på en försäljning av distributionsnätet, inte brittisk kärnkraft.

Lars Westerberg vill inte svara direkt på frågan om huvudskälet till försäljningsplanerna, men berör samma problematik.

– I ett företag som Vattenfall tittar man kontinuerligt över sina tillgångar. En del går bra, andra mindre bra. När vissa inte ger tillräcklig avkastning ställer man sig frågan: Hur gör vi för att få upp den? Distributionsnät är ju en tillgång som aldrig kommer att leva upp till ägarens krav, säger Lars Westberg.

Frågan om elnätet var alltså ingen konflikt mellan regeringen och Vattenfall. Men hanteringen av informationen kring den skulle snart sätta näringsdepartementet i en ytterst jobbig sits. Samtidigt pyrde en annan härd i relationerna med bolaget.

Härd fyra

Kärnkraften

Trafikljusen lyste lika grönt som sommaren runt omkring. Turisterna vandrade fönstershoppande längs Jungfernstieg. Sakta slog stolparna om till gult, bilarna bromsade in och så – svart. 1 500 trafikljus slocknade unisont den där julidagen i fjol i Hamburg. Ett förvirrat kaos i Tysklands näst största stad.

Orsak: kortslutning i en transformator vid det Vattenfallägda kärnkraftverket Krümmel.

Förbundskansler Angela Merkel 7 var rasande. Krümmel hade just tagits i drift efter en omfattande renovering som hade pågått i två år. Ett snarlikt nödstopp år 2007 hade tvingat kärnkraftverket att stänga ner all verksamhet. Då hade det dessutom, bara timmarna tidigare, utbrutit en brand i Vattenfalls andra tyska kärnkraftverk i Brunsbüttel. Den reaktorn fick också snabbstoppas och den tyska kritiken började jäsa på allvar – frågan är lika känslig i Tyskland som i Sverige.

Den annars så kärnkraftsvänliga Merkel hade all anledning att vara »mycket, mycket missnöjd med vad Vattenfall gjort och hur de agerat«, som hon sa när Hamburgs gator slocknade. 8 Valet till förbundsdagen låg bara ett par månader fram i tiden, avbrottet i Krümmel kom högst olägligt. Varje incident skulle bli ett politiskt slagträ i debatten. I en tid när klimatfrågan tronade högst på den internationella dagordningen hade Vattenfall redan ett krympande förtroendekapital i Tyskland där deras kolkraftverk orsakade växande folkligt missnöje. Som om inte det räckte; förbundskanslern hade en egen komplicerad relation Vattenfalls vd Lars G Josefsson. Hon hade några år tidigare utsett honom till sin personlige klimatrådgivare.

Inte bara i Tyskland har kärnkraften blivit en huvudvärk för Vattenfall. Mindre än en vecka efter kortslutningen i Krümmel satte den svenska Strålsäkerhetsmyndigheten Vattenfalls reaktorer i Ringhals 9 under »särskilda villkor« för driften. Anledningen var att trots att myndigheten vid upprepade tillfällen hade påpekat säkerhetsbrister hade inte Vattenfall gjort något åt sina problem. Det var inte första gången en svensk kärnkraftsanläggning i Vattenfall blev satt under övervakning. År 2006 ledde en kortslutning i ett ställverk i Forsmark till den allvarligaste incidenten hittills på ett kärnkraftverk i Sverige. Och senare samma höst stoppades både reaktor 1 och 2 för nya problem. Ytterligare en rad graverande tillbud gjorde att Internationella atomenergiorganet IAEA riktade hård kritik på flera punkter.

Säkerheten är en av anledningarna till att alliansen haft så svårt att enas i kärnkraftsfrågan. Men i och med centerns historiska svängning för ett år sedan – när Maud Olofsson med tårar i ögonen sa att hon »gjorde det för barnen och för barnbarnens skull« – enades om att avskaffa avvecklingslagen och regeringen gav därmed fri lejd åt tio nya reaktorer. Överenskommelsen omfattade dock villkoret att skattebetalarna aldrig skulle kunna drabbas ekonomiskt av ny svensk kärnkraft. För som centerledaren sålde in uppgörelsen till de sina: ingen kan ha råd att bygga kärnkraft om man får ta hela försäkringsansvaret själv, vilket var ett slags inbyggd broms.

Det var inget som skrämde nybildade Industrins Kraft (energitunga bolag som Boliden, Holmen och Stora Enso) som i mitten av hösten tillsammans med Vattenfall skrev under en avsiktsförklaring för att trygga sina energibehov. Minst åtta terrawattimmar per år, motsvarande en reaktor, ville de ha och syftade som av en händelse på kraftigt utbyggd kärnkraft. Den nya reaktorn skulle kaunna tas i drift, hade de räknat ut, ungefär samtidigt som den äldsta reaktorn i Oskarshamn behövdes ställas av för gott.

Bara en vecka efter Industrins Krafts utspel blev försäkringsansvar åter ett centralt begrepp. TV4 berättade att ett avtal i Tyskland innebar att hela moderbolaget var »pantsatt«. Vid en olycka skulle tillgångarna mätas ut inte bara i det tyska dotterbolaget. Detta skulle ha gjorts bakom ryggen på regeringen. Men även här är verkligheten, när det gällde vem som visste och hade ansvar för vad, mer nyanserad.

Regeringens version av händelseutvecklingen är att centerpartisterna, i arbetet med kärnkraftsuppgörelsen i slutet av 2008, började sätta sig in i frågan om skadeståndsansvar och insåg plötsligt att de inte visste exakt hur ansvaret såg ut för Vattenfalls kärnkraftverk i Tyskland. De började ställa frågor till bolaget, vilket blev inledningen till en dialog som skulle pågå i nästan ett helt år, till oktober 2009 då näringsminister Maud Olofsson fick det sista, definitiva svaret om vad som gällde.

Det gällde frågan om vem som hade ansvar för eventuella kostnader efter skyddet från de olika försäkringskonstruktioner som fanns i Tyskland. Det visade sig att detta »yttersta« ansvar fram till i mars 2008 skulle ha stannat i Tyskland, där Vattenfall då hade ett eget moderbolag. Men genom att Vattenfall då köpte ut det lilla minoritetsägandet, tog bort moderbolagskonstruktionen och i stället skrev under ett avtal om dominans över de tyska dotterbolagen, flyttades »restansvaret« upp till svenska Vattenfall AB. Manövern gjordes främst för att få bättre kontroll över den tämligen svårstyrda tyska verksamheten och, kanske mest av allt, plocka hem de miljardvinster som hade alstrats i landet.

Det är här meningarna går isär. 1. Om hur mycket skadeståndsansvaret ventilerades i styrelsen och 2. Vad ledningen borde ha informerat sin ägare om. Styrelsen, både dåvarande och nuvarande, har inställningen att alla borde ha insett att ett fullt juridiskt ansvar inte lämnar några luckor. Regeringen hävdar att de uttryckligen borde ha gjorts uppmärksamma på den förändrade riskbilden.

Utan tvekan borde styrelsen tydligare ha adresserat frågan om det slutgiltiga skadeståndsansvaret i Tyskland. Men det är samtidigt svårt att inte se att ett så kärnkraftskunnigt gäng som centerpartisterna på näringsdepartementet borde ha förstått en så enorm fråga som skadeståndsansvar i statens största bolag. Ett är klart: processen, ihop med de allmänna problemen med kärnkraftverken, bidrog till att ytterligare förgifta relationerna mellan regeringen och Vattenfalltoppen. En konflikt som också försämrade den redan kyliga relationen mellan näringsministern och Lars G Josefsson.

Härd fem

Lars G Josefsson

Få personer fick utstå så mycket kritik som Vattenfalls vd Lars G Josefsson under veckan i november som ledde fram till meddelandet om hans pensionsavgång. Det är naturligt att han är symbolen för det Vattenfall som har sagt en sak men gjort en annan. Men som vi har visat ovan är kritiken delvis orättvis. Visst har bolaget haft dålig kontroll över kärnkraftssäkerheten, och över informationen kring den. Och visst har Josefsson drivit både regering och styrelse framför sig när det gäller bolagsköpen, vilket har ökat risken i bolaget. Men det är ju inte vd:n som ansvarar för att staten inte kunnat – eller velat – sätta ned foten. Lars G Josefsson har ju hela tiden följt ägarnas tillväxtmål och från sin styrelse fått tummen upp att fortsätta som förut. Det är svårt att se varför han skulle lastas för det. Särskilt inte när det har gett sådana kommersiella framgångar.

Men det finns en annan kritik av Vattenfallchefen som är mer befogad. Ett missförhållande som helt klart bidrog till hans »fall« och som också illustrerades i hur bolaget agerades när det sattes under press. Det handlar om hans ledarskap och den kultur han har skapat i sitt företag.

Som en medarbetare uttrycker saken:

– Det har talats om att takhöjden i Lars G Josefssons Vattenfall bara är tillräcklig om man ligger ned. När de flyttade till Sturegatan hoppades vi att taknivån skulle höjas. Men det blev inte mer än krypnivå.

Lars G Josefssons styrka som ledare ligger helt klart inte i den emotionella kompetensen. När en vision ska genomföras med fast hand är det inte kons­tigt att en del känner sig trampade på tårna. Men vår granskning av Vattenfall visar snarare ett företag med långvariga och djupa konflikter, i några fall gränsande till rent inbördeskrig. Händelserna kring Nordenchefen Hans von Uthmann 10 är det kanske tydligaste exemplet.

Enligt flera uppgifter hade det under lång tid, flera år, funnits en spricka mellan honom och Lars G Josefsson som var så djup att de på slutet knappt kunde vistas i samma rum. Som Nordenchef hade von Uthmann sitt chefsrum i Vattenfalls gamla huvudkontor i Råcksta. Ett avstånd som behövdes för att hantera konflikten, men som tillät misstron och konflikterna att växa.

Von Uthmann var populär bland sina medarbetare och älskades av facket. Men på huvudkontoret inne i stan tyckte man att han daltade med personalen, hade för dålig kostnadskontroll och tjänade för lite pengar. På Nordensidan ogillade man å andra sidan att huvudkontoret spenderade de pengar som de tjänade in på de stora förvärven.

En episod som illustrerar sprickan var när Hans von Uthmann ville ha ett nytt kontor för Vattenfalls Råckstaenhet, där Norden ingick. Efter mycket diskussioner fick han okej från styrelsen, men han ombads att vänta ett tag vilket gjorde honom vansinnig. En kort tid därefter fick en förvånad bolagsledning reda på att Hans von Uthmann hade slutit ett tolvårigt hyresavtal med Fabege om ett ännu inte byggt jättekontor i Solna. Att von Uthmann motsatte sig en försäljning av distributionsnätet, en inte oansenlig del av hans egen verksamhet, var en självklarhet. Men hans avgång, direkt efter avslöjandena, lär mer ha varit det naturliga slutet på en konflikt som inte längre gick att hålla på mattan.

Enligt Vattenfall har Lars G Josefsson aldrig haft någon personlig konflikt med Hans von Uthmann.

Ett problem som flera har vittnat om är mängden konsulter i Vattenfalls korridorer, som ofta har skapat osäkerhet hos den fasta personalen. Den amerikanska konsultfirman McKinsey har haft enorma uppdrag. BCG och Svennerstål har vi nämnt, och när det gäller information och pr har flera firmor hyrts in under åren, bland annat JKL. Både förre och nuvarande finanscheferna, Matts Ekman och Dag Andresen, ska ha kämpat med näbbar och klor för att få ned konsultkostnaderna.

En annan rådgivare som gett upphov till snack i bolaget är den brittiska bankirfirman Rothschild. Banken hjälpte Vattenfall vid budet på BE, och var finansiell rådgivare till bolaget i köpet av Nuon. Flera detaljer gör relationen till Rothschild kittlande. Till att börja med satt en av bankens rådgivare, förre Volvo PV-chefen Hans-Olov Olsson, i Vattenfalls styrelse när både BE-affären diskuterades och Nuonaffären beslutades.

Bankrelationen är intressant av ett ennat skäl: Rothschilds vice ordförande är förre Volvochefen PG Gyllenhammar. Han har emellanåt dykt upp på huvudkontoret och det har, vad Fokus förstått, provocerat flera i ledningen och gett vatten på kvarnen för dem som ansett att Lars G Josefssons beteende blivit alltmer »kejserligt«. Flera medarbetare vittnar om något som kan liknas vid en personkult om vd:n. Exakt det som bidrog till att en gång fälla Gyllenhammar själv i Volvo.

Även på regeringssidan har irritationen varit påtaglig över Lars G Josefssons 11 höga profil i klimatfrågor internationellt. Maud Olofsson har inte gillat att hon och regeringen får skit för Vattenfall i allt från kärn- till kolkraft. Detta samtidigt som Josefsson får synas med FN-chefen Ban Ki-Moon. Särskilt när Vattenfall självt, ur hennes synvinkel, inte kan tala ur skägget med sin egen ägare.

Just frågan om Vattenfalls kommunikation kan sägas ha varit den droppe för näringsministern som till slut beseglade Lars G Josefssons öde. Efter TV4:s avslöjande om elnätet gick bolagets presschef ut med något som liknade dementier, trots att huvuddelen i avslöjandet – att man ville sälja elnätet – ju var sant. Från de högre cheferna var det locket på. Agerandet bidrog till att flytta journalisternas fokus mot regeringen, som fick ta hela smällen. Det var bakgrunden till Maud Olofssons så hårda ord vid pressträffen.

I efterhand har det framkommit att Vattenfalls informationsavdelning befann sig i ett tillstånd av närmast kaos. Förre kommunikationschefen Carolina Wallenius avgick i februari efter bara ett år på jobbet, på grund av en konflikt med övriga bolagsledningen. Den tillförordnade efterträdaren, Christopher Eckerberg, hade vid den här tiden gått vidare till andra uppgifter i koncernen. Kontakterna med regeringen sköttes av Åsa Petterson, tidigare ansvarig för koncernens CSR-frågor men sedan 1 juni tillförordnad chef för Public Affairs.

En ny kommunikationschef hade utsetts, Elisabeth »Pyttan« Ström 12. Hon hade ännu inte börjat men kallades nu in som konsult för att hantera krisen. Vilket har gett upphov till ytterligare konflikter på den redan prövade avdelningen där folk grät öppet. Presschefen själv, Mark Vadasz, kommenderades på semester.

Även om en del misstag har gjorts på lägre nivå, faller ansvaret på oförmågan att kommunicera med medier, ägare och omvärld till slut på den som är ansvarig för organisationen, vd Lars G Josefsson. Men det är ett ansvar som grundlades för flera år sedan av den förra regeringens otydlighet i styrningen, som också delas av den nuvarande som trots sina försök att komma till rätta med dubbelheten i både styrning och kommunikation, inte nått hela vägen fram.

1 Mauds torped
Statssekreteraren på näringsdepartementet, Ola Alterå, försökte få grepp om Vattenfalls ledning. Han lyckades bara delvis.

2 Varmluftsproducenten
Förre näringsministern Anders Sundström formulerade de grumliga kraven för Vattenfall, som grundlade problemet i styrningen.

3 Regeringens kassako
På tio år har Vattenfall delat ut sammanlagt 47 miljarder kronor till statskassan. Men efter Nuonförvärvet kan utdelningarna sina. Hur mycket det blir i år får vi reda på onsdag den 10 februari, då bokslutet kommer.

4 Nu allt brunare
Efter köpet av Nuon kommer över hälften av Vattenfalls energiproduktion från fossil energi, som brunkolsbrotten ovan.

5 Mannen mitt emellan
Vattenfalls ordförande sedan år 2008, Lars Westerberg, har försökt blidka både vd och ägare. Med begränsad framgång.

6 Skuldbomben
90-miljardersköpet av Nuon i fjol finansierades nästan helt av banklån. När kreditbetygen sänks ökar räntekostnaderna och sänker lönsamheten.

7 Inte längre kompis
Angela Merkel anlitade Lars G Josefsson som sin klimatrådgivare. Men tappade tålamodet när Vattenfalls tyska kärn­kraftverk stannade.

8 Gröna sluggers
De gröna i Tyskland har använt Vattenfalls kärn­kraftsstopp som slagträ mot regeringen. Och har, enligt uppgift, sufflerat sina svenska vänner i Miljöpartiet.

9 En osannolik sanning
Trots ständiga försäkring­ar om kärnkraftverkens höga säkerhet, har Vattenfalls verk drabbats av flera incidenter de senaste åren.

10 Lars G:s nemesis
Hans von Uthmann, chef för Vattenfall Norden, var i en flerårig konflikt med sin vd som till slut ledde till att han avgick.

11 »Josef« i pressen
Meddelandet om att vd:n skulle gå i pension helt planenligt kom bara dagar efter medieturbulensen i november. Men många tror att han hade velat sitta kvar ytterligare några år.

12 Städtanten
Elisabeht »Pyttan« Ström, med en färgrik karriär i den svenska pr- och reklambranschen, kallades in i förtid till kaoset på informations­avdelningen.

Uppdatering: vi har ovan korrigerat några faktfel som smygit sig in. De tidigare näringsministrarna Thomas Östros och Leif Pagrotsky KU-anmäldes båda men blev aldrig prickade, men fick kritik av den borgerliga minoriteten av sin styrning av Vattenfall. Regeringspartierna gjord i fjol upp om att avveckla avvecklingslagen om kärnkraften, men lagen är - som en vaken läsare har uppmärksammat - inte formellt avskaffats ännu. En proposition väntas längre fram i vår.

Prenumerera på Fokus!

41 nummer + julpremie för bara 1495 kronor!

9 comments

  • […] 97-miljardersköp av Nederländska Nuon 2009. Huvuduppgifterna har redan berättats i Fokus 2010 och 2011: Att tjänstemän på Maud Olofssons näringsdepartement hade visat stor tveksamhet inför […]

  • […] Härdsmältan – berättelsen om hur ledningen för Sveriges största företag hamnade i storbråk… Prenumerera på Fokus!41 nummer av Fokus för bara 995 kronor! Tweet […]

  • Jan Öhlund skriver:

    Tyvärr jag slant på tangenterna och åstadkom endast ett antal stora A. Besök dock gärna min websida där en kollektion av artiklar, korta och lite längre videosnuttar finns om Vattenfall.

    Bakom länken Vattenfall i media finns ett par 45 min filmer som ingående belyser Vattenfalls helt hopplösa förmåga att driva kärnkraftverken på ett säkert sätt. Språket är tyska men om man klarar att ta till sig information får man betydligt mer saklig kritik från tyska makthavare, ministrar bl a.

    En sak som jag särskilt noterat är Vattenfalls försäljning av sitt tyska eldistributionsnät för en mycket sor summa och som i den ekonomiska redovisningen tagits upp som tillgång för Vattenfall till ungefär den dubbla summan.

    Förmodligen är det likadant med de två kärnkraftverken utanför Hamburg som inte har fått köras på över två år. Plus bygget stenkolkraftverket Moorburg för SEK 26 miljarder som blev stoppat av miljöskäl.

    Rejäla glädjesiffror således som endast kan ha gynnat Lars G Josefsson.

    Vattenfall är förmodligen inte den tillgång som man har gett sken av om man tar upp de inköpta anläggningarna till värden inte överstigande vad man kan sälja dem för.

  • […] är att dubbelheten i allra högsta grad finns kvar. Som Fokus visade i reportaget om Vattenfall i nummer 5 i år var ju just de dubbla budskapen huvudorsaken till storbråket i bolaget och haveriet i den högsta […]

  • […] Text: Fokus … att Elisabeth Ström, kommunikationsdirektör på Vattenfall, inte gillade Fokus reportage om bolaget förra veckan. Vid ett möte i måndags skällde hon ut flera höga chefer och anklagade dem för […]

  • Lasse Pettersson skriver:

    Intressant artikel om Vattenfall.
    En aspekt ni hade kunnat skriva om är att det länge funnits ett politiskt tryck att skilja på produktion och distribution av el. ”Den ultimata lösningen” på det är ju naturligtvis att dela företagen, bland annat Vattenfall.

  • […] 8 februari 2010 Text: Anders Billing Vi diskuterade tajmingen av Emma Härdmarks och mitt stora Vattenfall-reportage som vi publicerades i fredagens nummer av tidningen (och som finns att läsa HÄR). Det är ju tre […]

  • Lasse Karlsson skriver:

    Det är fel, som artikeln påstår, att ”…för ett år sedan….avskaffades avvecklingslagen och regeringen gav fri lejd åt tio nya reaktorer.”

    Det är fortfarande förbjudet att bygga nya kärnkraftreaktorer i Sverige. Regeringens proposition i frågan väntas först 22 mars i år. Den senaste veckans rabalder inom centerpartiet har just handlat om att riksdagen kanske inte kommer att godkänna förslaget.

    Det var för övrigt inte bara Centerpartiet som
    svängde när det gällde avvecklingslagen. I Alliansens valmanifest från augusti 2006 står det: ”Förbudet att uppföra nya reaktorer kommer inte att upphävas under mandatperioden.”
    och i statsminister Fredrik Reinfeldts regeringsförklaring upprepades det löfte som nu svikits:”Förbudet att uppföra nya reaktorer kommer att bestå.”

    Lasse Karlsson
    Medlem i Folkkampanjen mot Kärnkradft och Kärnvapen

  • […] här veckan berättar Anders Billing och Emma Härdmark om vad som hände bakom kulisserna före och under Vattenfallskandalen. Det är rafflande läsning. Anders Jonsson och Torbjörn Nilsson har klurat ut vilka som blir […]