Det råder nämligen monopol på el i Sverige. Inget har förändrats i och med den så kallade avregleringen; det är fortfarande samma aktörer som äger »nätet«, vad det nu är för något (stolparna? själva trådarna?). Visst kan man byta elleverantör, eller producent kanske man ska säga, men nätavgifterna slipper man inte ifrån. I Skåne är det i allmänhet Eon som håvar in dessa statligt sanktionerade beskyddar­pengar.

Vattenfall har haft det tufft på sistone. Till exempel har man pungat ut med fallskärmar i hundramiljonerkronorsklassen till tyska direktörer. Samtidigt får vi veta att Eon och Vattenfall, två bolag med likartad aptit för utlandsäventyrlighet, under kommande år vill höja sina fasta avgifter här hemma. Med 30 procent. Myndigheten som har till uppdrag att övervaka utsugningen, Energimarknadsinspektionen, har själv varit pådrivande i utvecklingen och gick häromveckan ut och talade om exakt vilka aktörer, däribland Eon, som borde höja avgifterna. Javisst. Energimarknadsinspektionen menar att det finns si och så mycket »utrymme« för sådana höjningar. Man undrar var det där utrymmet befinner sig, exakt. I folks nettoinkomster efter skatt? I realiserbara tillgångar, kanske – folk kan ju alltid sälja bilen eller katterna eller frugans smycken eller sina organ.

Utrymmet. Det är suggestivt att tänka sig: som ett vakuum i väntan på att fyllas ut. Någonstans på Energimarknadsinspektionen vars lokaler vi betalar sitter flickor och gossar vars löner vi betalar och räknar på utrymmen. De har formler, förstås. De har någon form av ideologi som forskats fram – gissa vem som betalat – och som nu omsätts i praktiken. Eller »borde« omsättas i praktiken, då. För utrymmet är ju inte riktigt fyllt än.

Och sedan är det förstås det där med sponsorutgifterna. Det går knappt att slå på en sportsändning på tv nuförtiden utan att mötas av den förhatliga röda Eon-loggan, som hos bolagets kunder inger ungefär samma obehag som krono­fogdens eller CSN:s loggor. Det kostar förstås pengar det också, precis som fallskärmarna och bonus­avtalen. När USA invaderade Irak släppte man flygblad med en bild av Saddam Hussein och texten »Han skor sig medan ni lever i armod«. Ungefär denna effekt uppnår Eon med att ösa reklampengar över etern. Är det verkligen ingen på företaget som inser det?

Regeringen, som sitter ohotad på grund av bristen på kompetent opposition, verkar nu har vaknat lite ifråga om SJ och Banverket och vintertågtrafiken. Kanske börjar man också ana sig till det gigantiska missnöjet med elpriserna. Men det skulle jag inte svära på. Avregleringen av elmarknaden är ett marknadsliberalt högprestigeprojekt; den måste helt enkelt fungera. Troligast är att man kommer lappa och laga lite i systemet och hoppas på det bästa.

Det lär inte räcka. Frågan är om det inte måste till någon form av fack­liknande åtgärder för att knäcka bolagen. Det finns nog inga riktigt lagliga tillväga­gångssätt. Men så vackert det vore om samtliga svenska hushåll samordnat vägrade att betala nästa januariräkning.

– Det är typiskt. När man har ett regelverk framför sig som man inte gillar så struntar man i det och kör runt i stället. Man blir så förbannad när detta händer gång på gång på gång.

Så du menar att det här inte är ett särfall?

– Det är så här det går till. Samtidigt som Investor i flera år har gått sämre än index, så har vd:n Börje Ekholm kvitterat ut 199 miljoner i lön, bonus, pension och vinstdelning sedan 2005. Och förra året gick inte ABB speciellt bra men vd:n Joseph Hogan fick ändå 45 miljoner, varav hälften var bonus. Man sätter sina egna regler, ser till sig själv och ersättningarna har ingen koppling till prestation eller hur det går för företaget.

Vi har ju haft ersättningsskandaler i både ABB och Skandia, med långdragna debatter som följd. Varför fortsätter toppcheferna att ge varandra dessa belopp, varför blir det ingen förändring?

– För att det går. Man kommer undan med det. Aktieägarna fortsätter att köpa aktier och bolagsstämmorna fortsätter att godkänna styrelser och upplägg. Både finansmarknadsministern Peter Norman och Martin Andersson på Finansinspektionen konstaterar – lite inlindat – att toppdirektörerna skiter i bonusreglerna.

Om nu toppcheferna, mellan skål och vägg, struntar i vad allmänheten anser om detta – finns det inte någon skämsfaktor att ta hänsyn till?

– Nej. Visst kan det verka förvånande att det inte finns någon moralkänsla men i de här kretsarna är det ingen som funderar kring moralfrågor, om rim och reson. Man skrattar lite åt indignationsdebatten och puffar varann i sidan. Sedan inspireras man av varandra och av fantasivederlagen i USA. De här människorna behöver ju inte pengarna men det finns en föreställning om att man ska ha godset, pensionen och ett kapital på 400 miljoner på banken som bekräftelse, för självkänslans skull.

Finns det någon inom näringslivet som pekar på en annan väg?

– Ja, det är det anonyma ägandet som är bekymret inom svenskt näringsliv. Med starka, tydliga ägare, ofta familjerelaterade, håller man rent framför egen dörr. Titta på H&M, Lundberg, Schörling eller Johnsonkoncernen. De har alla en annan inställning till ersättningar.

Hur tror du småföretagare i Sverige uppfattar den här typen av fallskärmar och bonusavtal?

– De befinner sig i ett annat universum. Det är klart att det är stötande för hårt arbetande människor att se detta medan de själva gnetar med blanketter om prel-skatt, moms och arbetsgivaravgifter.

Inom bankväsendet har försöken att begränsa rörliga ersättningar mest lett till ökade fasta ersättningar och stora pensionsavsättningar. Hur ser du på det?

– Det är naivt att tro att man kan reglera eller skatta bort ersättningsnivåerna – man hittar bara på nya sätt att kompensera sig på. Frågan är kanske varför bankfolket själva anser att de är så extremt värdefulla.

Din förklaring?

– De sitter på pengarna. Med ett stadigt flöde av kontanter så anser man att man ska ha del av det.

Ny lagstiftning?

– Nej, den finns redan. Däremot borde man införa vassare sanktionsmöjligheter. Sätt till exempel kraftiga böter på varje feldefinierad gubbe (red anm: som borde kategoriseras som »risk-hanterare« och därmed få begränsad eller uppskjuten bonus). Pengar svider alltid.

Vad skulle krävas för att hejda belöningsutvecklingen? Handlar det om att ge aktieägare större insyn och inflytande?

– Det kokar ned till konsumentmakten. Folk måste klä sin medvetenhet och vrede i handling – lämna banken, flytta pengarna, avstå från aktierna, försöka gå till en annan leverantör av den produkt man vill ha.

Detta har hänt

Förra fredagen tvingades Lars Westerberg lämna sin post som ordförande i statligt ägda Vattenfalls styrelse. Huvudorsaken var att Westerberg godkänt ett slags fallskärmsavtal till förre vd:n Lars G Josefsson, utan att ägaren staten informerades och trots att Josefsson formellt sett inte fick sparken. I onsdags beslutade Riksenheten mot korruption att inleda en förundersökning om saken.

De svenska vapentillverkarna har sedan länge sin givna plats på denna mässa. Bofors, Saab och Hägglunds är mycket starka varumärken bland militära uppköpare från jordens alla hörn. Det lilla landet Sverige är den nionde största exportören av krigsmateriel i världen. Svenska vapensystem ligger i ofta framkant när det gäller teknologi, precision och, om man får tro vissa reklamfilmer från mässan, dödsbringande verkan.

Den svenska vapenexporten uppgick förra året till 13,5 miljarder kronor vilket är ett nytt rekord. Självklart är detta goda nyheter för aktieägarna i vapenindustrin. Fokus kan nu avslöja att även den svenska staten under årens lopp har tjänat miljardbelopp på exportframgångarna.

Statliga Försvarets materielverk (FMV) har nämligen varit med och utvecklat flera av de svenska exportsuccéerna. Det gör att en royalty på tre till fem procent betalas till FMV varje gång dessa vapen säljs utomlands. Ju mer Bofors »intelligenta« granater, eller Hägglunds Stridsfordon 90 säljer, desto mer pengar tjänar Sverige.

Totalt ger detta system, som har funnits sedan början av 1980-talet, staten intäkter på flera hundra miljoner kronor om året.

Men pengarna syns bara till en liten del i FMV:s bokföring. Det finns visserligen en post i verkets årsredovisning som berättar om royaltyer, men för år 2009 var den offentliga siffran bara 1,2 miljoner kronor.

I själva verket göms pengarna i hemliga transaktioner. Den stora delen av royaltyn i FMV:s uppgörelser räknas bort redan innan pengarna nått de offentliga räkenskaperna. Om FMV till exempel vill bygga om några omoderna stridsvagnar, betala en skuld till en leverantör eller uppgradera ett datorprogram, kan de kvitta detta mot försvarsindustrins royaltyavtal.

Toni Eriksson, kommunikationschef på FMV, bekräftar att royaltyavtalen används på detta sätt och att de därmed inte är synliga i FMV:s årsredovisning.

– Jag kan inte svara på hur mycket pengar som på detta sätt tillfaller FMV och svenska staten. En sådan beräkning skulle kräva mycket research och tar tid att genomföra, säger han.

Därmed gynnar pengarna det svenska försvaret, men då de inte har formen av direkta inbetalningar in i FMV:s kassa hamnar de utanför riksdagens kontroll.

Miljöpartisten Peter Rådberg, medlem av riksdagens försvarsutskott, kräver nu att FMV redovisar storleken på de hemliga avtalen.

– Det är mycket otillfredsställande att vi inte har fått den här informationen direkt från Försvarsmakten. De måste nu redovisa exakt vad de satsar på. De måste bli mycket mera öppna. Vi ställer ofta frågor till Försvarsmakten när de kommer till riksdagen men vi får sällan några svar, säger han.

Anna Ek, ordförande i Svenska Freds- och Skiljedomsföreningen, är också kritisk mot de hemliga avtalen. Hon menar att det är ett systemfel att låta ekonomiska incitament styra säkerhets- och försvarspolitiken. Systemet med royaltyer gör att försvaret låses fast vid svenska vapentillverkare.

Det ger Sverige stora överskott av vissa vapenslag, som svenska företag tillverkar, menar hon. Däremot räcker inte pengarna till exempel till sjukvårdshelikoptrar som det verkar finnas ett behov av.

Försvarsindustrin tycker däremot att systemet med royaltyer fungerar utmärkt. I och med att staten går in med investeringar i nya avancerade vapensystem kan Sverige få fram produkter som är eftertraktade på världsmarknaden. Samtidigt gynnas det svenska försvaret genom intäkterna från avtalen.

Jan Söderström, vd för BAE Systems Hägglunds, nämnde royaltysystemet i en upprörd debattartikel i SvD förra året.

»Vi på Hägglunds gillar inte att klaga. Och inte att överklaga. Vi är industrifolk – företagsledare, ingenjörer, ekonomer, tekniker och metallarbetare – och lägger ner hela vårt engagemang och arbete på att utveckla och sälja högkvalitativa produkter. Det har under åren gett hundratals miljoner i royaltyintäkter till den svenska statskassan och exportintäkter till Sverige.«

BAE Hägglunds, som bland annat tillverkar stridsfordon, hävdar att deras royaltyavtal har gett staten mer än en miljard kronor under en tioårsperiod. Bland annat som kompensation för försäljningssuccén Stridsfordon 90 och vissa bandvagnar.

Försvarsindustrin är nu oroad över att royaltysystemet ska minska i omfattning. I och med den nya försvarspolitiken, där en större andel färdigutvecklade vapen ska köpas, kommer FMV att lägga mindre pengar på att utveckla nya system tillsammans med industrin.

Marinette Radebo, informationsdirektör på försvarsindustrins intresseorganisation Säkerhets- och försvarsföretagen, tycker också att systemet är väl fungerande. Hon berättar att andra industrier i Sverige sneglar på FMV:s och försvarsindustrins uppgörelse.

– Vi har blivit tillfrågade att berätta om det här systemet för andra branscher. Om de hade de haft ett liknande system hade staten också kunnat få igen pengar när olika produkter har blivit internationella framgångar, säger hon.

Om FMV-systemet med royaltyer avvecklas måste den svenska försvarsindustrin, precis som den civila sektorn, själva stå för investeringarna i nya vapensystem. Det är en utveckling som flera personer inom industrin varnar för. Sverige riskerar då att förlora sin position som världsledande vapentillverkare.

Anna Ek tycker tvärtom att en avveckling av systemet skulle vara bra. Det gör att försvaret inte behöver beställa hundratals stridsflygplan eller avancerade krigsfartyg som man måste ställa i malpåse direkt efter leverans från fabriken. I dag står till exempel en stor del av flygvapnets Jas-plan oanvända.

– I fallet med Jas har vi sett vad det leder till när staten går in och sponsrar vapenindustrin. När staten har satsat stora pengar i utvecklingen av ett vapensystem tvingas man behålla det bara för att inte förlora sin investering, säger hon.

I några fall har FMV på egen hand agerat som vapenexportör. Överproduktionen av olika svenska vapensystem har gjort att FMV måste ägna mycket tid åt att försöka sälja eller hyra ut olika vapensystem. Bland annat har myndigheten sålt sex Jas-plan till Thailand och hyrt ut flygplan till Ungern och Tjeckien.

Efter nyår kommer försäljningen av överblivna svenska vapensystem successivt att tas över av en nyinrättad myndighet, den så kallade Försvarsexportmyndigheten. Denna myndighet ska också hjälpa de svenska vapentillverkarna att sälja sina produkter på export. Även denna verksamhet är Anna Ek skeptisk till.

– Det är helt absurt. Vapenindustrin har fått sin egen lobbyorganisation som är initierad av regeringen och finansierad av skattebetalarna. Svenska utrikespolitiska målsättningar klingar falskt när det nu också visar sig att staten ökar sina förtjänster genom royaltyer, säger hon.

Nils Resare är frilansjournalist, och har nyligen kommit ut med boken »Mutor, makt och bistånd. Jas och Sydafrikaaffären.«

Fakta | Statens stöd till vapenindustrin

Uppgifterna om att svenska staten tjänar hundratals miljoner varje år i royaltyer ger en extra dimension till regeringens starka engagemang i vapenexporten. Arbetstillfällena i försvarsindustrin är alltså inte det enda motivet. Flera av de vapenföretagen som verkar i Sverige, som Hägglunds och Bofors, är i dag också utlands­ägda, därför hamnar vinsterna utanför landet.

Den svenska vapenindustrin har under lång tid haft en stark uppbackning från staten. Personal från försvaret och Försvarets materielverk hjälper till exempel industrin att demonstrera och marknadsföra produkter vid olika vapenmässor.

Vid stora försäljningskampanjer, som till exempel Jas-affärerna, deltar ett stort antal statliga tjänstemän från olika myndigheter. Vid Jas-affären med Sydafrika var mer än hundra tjänstemän från elva olika myndigheter inblandade. Dessutom deltog kungahuset och en stor del av Sveriges regering.

Sedan den 1 augusti finns det till och med en egen myndighet, Försvarsexportmyndigheten, som första halvåret i år har fått 38 miljoner kronor i anslag. I myndighetens syftesförklaring finns dock ingenting om royaltysystemet och intäkterna till staten.

»FXM främjar export av såväl stora och komplexa materiel­sys­tem som mindre system och del­komponenter där det är av försvars- och säkerhetspolitiskt intresse. Det innebär ett stöd till både större försvarsindustri­företag och små och medelstora företag, utifrån ett regionalt
perspektiv.«

– Det stämmer, haha.

Hur känns det?

– Jo, det känns som en utmaning. Det är ett komplicerat logistiskt nätverk och man ska ha respekt för det. När det inte fungerar drabbar det hela samhället.

När det var som värst i snökaoset tog det ändå bara ett par timmar att få vägarna farbara, flyget fungerade nästan helt utan störningar men tågtrafiken var lamslagen i en vecka. Vad måste göras åt det rälsbundna sorgebarnet?

– Eftersom jag inte tillträtt som generaldirektör än vill jag inte förekomma det, även om vi så klart har tankar. Jag lovar att komma tillbaka med vad jag tänker göra när jag väl har börjat. Men jag kan ju säga så mycket att det handlar om tillförlitligheten i hela transportsystemet.

Du har lika stor budget som Sveriges försvarsminister. Vad är det för jobb du fått egentligen?

– Banverket och Vägverket läggs ner sista mars och i stället bildas Trafikverket. Vi ska jobba med trafikslagsövergripande lösningar, det vill säga inte tänka transportslag utan hur vi kan lösa det för trafikanten på bästa möjliga sätt.

Hur ska det funka, tåg och bil är ju två vitt skilda färdmedel?

– Ja, när du och jag är ute och reser så vill vi ju ha en bra totalresa. Vi vill att vägar ska klicka i där järnvägen slutar och vice versa. Det är det synsättet som speglar det vi gör. Få en bättre lösning för oss resenärer.

Hur kommer vi trafikanter att märka av förändringen i praktiken?

– För det första hoppas vi att det blir ett tydligare kundperspektiv, att vi stärker upp den lokala dialogen och förankringen genom att skapa fler lokalkontor som gör det lättare att komma i kontakt med oss för kommuner och regioner. Det är viktigt särskilt för planeringen av infrastrukturen.

– Det ska också bli mer väg och järnväg för pengarna, vi vill effektivisera framförallt anläggningsbranschen. Vi investerar för ungefär 35 miljarder om året, kan vi effektivisera en procent är det 350 miljoner. Det vill vi använda till mer väg och järnväg. Vi ska också fortsätta att jobba med trafiksäkerheten, det är väldigt viktigt, det arbete som Vägverket redan har börjat.

Infrastrukturminister Åsa Torstensson skyller på att Banverket fått för lite pengar till underhåll under förra regeringen. Hur ska du locka mer pengar till ditt superverk?

– Vi på Trafikverket måste sätta oss in i vilka förutsättningar och behov det finns för att kunna göra ett bra jobb, och inte minst vilken beredskapsnivå vi ska ha. Det är en ekonomisk fråga i grunden.

Men pengar tycks inte vara någon bristvara på just ditt verk?

– Man ska ha respekt för att det handlar om alla statliga vägar och hela järnvägsnätet som ska underhållas. Det är väldigt många mil. Det är också mycket teknikintensivt, framför allt på järnvägssidan.

Du utredde i höstas möjligheten att bygga höghastighetsbanor Stockholm–Göteborg och Stockholm–Malmö. 125 miljarder skulle det kosta. Är det en bra idé att genomföra bygget?

– Jag har lämnat ifrån mig ut­redningen och nu är det en fråga för politikerna. ­Regeringen ska fatta beslut nu i mars.

Tunneln genom Hallandsåsen. På 18 år har man fortfarande inte kommit de 8,7 kilometrar som krävs för att korta restiden med åtta minuter. Står den klar under din tid som generaldirektör?

– Det vill jag inte spekulera i, men det är en intressant fråga. Tunneln är ett projekt som pågått under lång tid, men jag har inte tillräcklig kunskap än för att uttala mig. Men första april hamnar den i mitt knä.

Detta har hänt

Den 1 april 2010 invigs Trafikverket, en ny myndighet med 6 200 anställda som tar över verksamheten vid nuvarande Banverket, Vägverket samt vissa delar vid SIKA, Sjöfartsverket och Transportstyrelsen. Huvudkontoret kommer ligga i Borlänge, Gunnar Malm blir verkets generaldirektör.

Väderomslaget kom vid värsta tänkbara tidpunkt. Samtidigt som svenskarna inledde sitt julresande 2001 började snön vräka ner och vinden uppmätte stormstyrka. Det dröjde inte länge förrän spårväxlarna började krångla och lok och vagnar blev stillastående på grund av nedisning. 210 000 resenärer drabbades av förseningar.

När krisen var över kallade dåvarande näringsministern Björn Rosengren till sig cheferna för Banverket och tågoperatörerna. Budskapet var tydligt: Så här fick det inte gå till. I mitten av februari 2002 överlämnades resultatet »Vinterutredning – Åtgärdsprogram inom järnvägssektorn«.

Listan på löften var lång. Här är ett axplock:

• Banverket sätter in mer resurser för snöröjning.

• Operatörerna förbättrar vinterunderhållet av sina fordon och ställer högre krav på sina underleverantörer.

• Fordonen kommer att förberedas enligt särskilda dokumenterade vinterprogram, både vad gäller själva fordonen och deras utrustning i syfte att klara driften.

• Resenären har alltid en garanti att snarast möjligt bli transporterad till färdbiljettens slutstation oavsett störningar.

• Avisningskapaciteten ska utökas och beräknas efter ett behov av att alla fordon ska kunna avisas med ett intervall på högst fem dygn.

Åtta år senare har återigen »extremt« väder drabbat tågtrafiken och den här gången med betydligt allvarligare konsekvenser än 2001. Irritationen bland resenärerna är om möjligt ännu större. I Skene i Marks kommun slås en snöröjare medvetslös av en uppretad man. Hallands Nyheter rapporterar om hur snöröjningsmaskiner attackeras av människor utrustade med snöskyfflar. Och på landets busshållplatser utspelas dramatiska scener. Politiker lovar nya utredningar och från Banverket och SJ lovar man åtgärder för att problemen inte ska upprepas.

– Väldigt lite har hänt, men det behövs ingen ny utredning. Det räcker med att damma av den som gjordes 2002, säger en av de personer som tidigare satt på en central post inom järnvägssektorn.

Generaldirektör för Banverket på den tiden var Bo Bylund. Han konstaterar att utredningen »fallit i glömska«.

– Det var ju samma frågor som ställdes då som nu. Men operatörerna har ju vinstmaximering som mål och det är klart att då vill man inte satsa på sådant som kanske inte inträffar.

På SJ:s presstjänst har man inte ens hört talas om Vinterutredningen. Det ifrågasätts till och med om vd Jan Forsberg – som har jobbat på företaget sedan just 2002 och inte är anträffbar för en kommentar – känner till den. Lika förvånade miner hörs på Banverkets presstjänst. Men efter ett tag hittar man en person som kommer ihåg.

– Många av idéerna i Vinterutredningen har genomförts fullt ut, och det är ju en himla tur. Problemet är att åtgärderna inte har räckt till. Det är väsentligt fler tåg på spåren nu och helt andra förutsättningar än 2002, säger Tommy Jonsson, chef för Banverkets leveransdivision.

Infrastrukturminister Åsa Torstensson är inte imponerad.

– Banverket klarar inte av att sköta underhållet och tågoperatörerna har inte koll på sina fordon. När den kombinationen inte fungerar blir det ohållbart.

Samtidigt gör järnvägssektorns aktörer, som i så gott samförstånd plitade ner Vinterutredningen 2002, sitt bästa för att skylla bristerna på varandra. SJ skyller på att Banverkets järnvägsspår är slitna och dåligt underhållna. Banverket skyller dels på SJ – som köper in tåg som tillverkas nere i Europa och inte alls är anpassade för stränga, nordiska vintrar – och dels på regeringen, som inte har prioriterat underhållet av järnvägsnätet på många år.

Varför? Jo, hälften av landets kärnkraftsreaktorer – Vintersveriges viktigaste energikälla – stod som av en händelse avställda samtidigt. Energitunga industrier tvingades stänga ned sin verksamhet för att undvika en elräkningskatastrof, och bland vanligt folk muttrades det högt om att kärnkraftsbolagen medvetet sinkat reparationer och säkerhetskontroller.

Det går inte att belägga att vinterns driftstopp var samordnat, men Konkurrensverket har vid flera tidigare tillfällen haft ögonen på de svenska kärnkraftsägarna, tyska Eon, finska Fortum och svenska Vattenfall. De sitter i varandras styrelser och det ger dem utmärkt insyn i samtliga verksamheter. Risken för bristande konkurrens är uppenbar. Verket har också kritiserat branschen och slagit fast att deras prissättning är allt för väl samordnad, och ligger mellan 11 och 27 procent för högt.

Regeringen inledde redan för över två år sedan samtal för att bryta upp det korsvisa ägandet. Arbetet har dragit ut på tiden, men nu är förhoppningen att en överenskommelse ska nås under våren.

Näringsdepartementets representant vid förhandlingsbordet är bland andra Eva Agevik, departementsråd.

– Det här är inte lätt, det är ett väldigt komplicerat pussel och det handlar om stora värden, säger hon.

När den invecklade ägarstrukturen ska lösas upp och renodlas är striden stenhård om marknadsandelarna.

Investeringskostnaderna för att bygga kärnkraft är astronomiska och den allt mer kärnkraftsvänliga opinionen har gjort energiproduktionsanläggningarna ännu mer värdefulla. Det gäller med andra ord att hålla hårt i sina ägarandelar.

Farhågorna är att det blir den svenska staten som kommer att förlora på uppgörelsen – för att den överhuvudtaget ska bli av. Det är priset för att få en uppgörelse och slippa misstankarna om bristande konkurrens på elmarknaden.

För att en överenskommelse om uppdelning av anläggningarna ska nås kommer det krävas att en hel del pengar också går mellan bolagen för att alla ska bli nöjda.

Det är just det som är haken.

Både Eon och Fortum har i förhandlingarna sagt att de absolut inte går med på några kontanta ersättningar.

– Förutsatt att en uppgörelse enbart ska gälla kärnkarft, kan jag inte se att det skulle gå till på något annat sätt än att staten släpper till ägarandelar via Vattenfall, säger Stig-Arne Ankner på Konkurrensverket.

Det var precis vad som hände när Barsebäck avvecklades för tio år sedan. Då kompenserades ägaren Eon (tidigare Sydkraft) med ägarandelar i Ringhals kraftgrupp som var helägd av Vattenfall. För det fick Vattenfall 4,1 miljarder kontant medan de värden Eon fick var värda omkring 20 miljarder, uppger en källa med god insyn. Det var helt enkelt ingen affärsmässig uppgörelse.

Mycket talar för att Vattenfall även denna gång drar det kortaste strået.

– De är statligt ägda och det är bara att böja sig för vinden, säger Andreas Kindahl, kreditanalytiker på Standard & Poor’s, som konstaterar att det är sällan som staten betalar marknadsmässiga priser i en sådan här situation, givet att budet inte är konkurrensutsatt.

Men det kan vara så att Vattenfall lärt sig en läxa av Barsebäck och nu ställer högre krav på kompensation för förlorad konkurrenskraft. Ingvar Matsson, analytiker på Swedbank Markets, ser också en risk att Vattenfall används för att nå en lösning.

– Det är ju det enda bolag staten formellt kan påverka. Det här är en jobbig politisk fråga, säger han.

Risken är dock att det inte blir någon uppgörelse förrän efter riksdagsvalet.

Så kom de två bilarna. Ut i kylan och in i baksätet. Gasen i botten, den första svängde i korsningen, den andra inte. Ingen skulle kunna följa dem till platsen för styrelsemötet som skulle avgöra framtiden för bolaget. Fackgubbarna visste inte heller vart färden gick. Efter läckorna och rubrikerna tidigare i veckan var misstänksamheten monumental.

Den senaste veckan hade varit galen. På tisdagen avslöjade TV4 att Vattenfall planerade att sälja elnätet i Sverige för att köpa brittisk kärnkraft. Medier och opposition rasade. Näringsminister Maud Olofsson kallade till pressmöte och sågade bolaget vid fotknölarna. Två dagar senare, nya uppgifter. Hela bolaget var »pantsatt« i ett bindande tyskt kärnkraftsavtal. En dementimaskin drogs i gång, men det var för sent. Det råa budskapet från alla håll: vd Lars G Josefsson måste bort.

På onsdagen samlades styrelsen till krismöte över telefon, men det räckte inte. Ordförande Lars Westerberg kallade till ett extrainsatt mötet på söndagen. Bilarna stannade vid ett kontorshus i city och fackgubbarna troppade ut. Därinne beslutades att utse Øystein Løseth till ny vd. Utåt såg det ut som att Josefsson fick sparken. Ordföranden hävdade envist att vd:n bara utnyttjade sin möjlighet att gå i pension sommaren 2010.

På mindre än en vecka hade Sveriges till omsättningen största företag och dess chef utsatts för den värsta kölhalningen sedan skandalen i Skandia. Ändå var det svårt att svara på frågan: Vad var det egentligen som hade hänt? Visst handlade det om försäljning av elnät och skadeståndsansvar i Tyskland. Men det är bara en del av sanningen. Händelserna var bara smågnistor från en mängd konflikthärdar som legat och pyrt långt längre än så.

Härd ett

De dubbla budskapen

När Ola Alterå skulle tala på Vattenfalls årsstämma i maj 2009 höll han inte på att komma upp till podiet. Det saknades en trappa från parketten, så den 44-årige centerpartisten fick svinga sig upp på scenen med ett atletiskt hopp. Där uppe satt Vattenfalls ordförande och vd – de båda Larsarna Westerberg och Josefsson – och stirrade bistert på Alterå och det hundratal personer som samlats på Berns i centrala Stockholm där stämman hölls.

– Det var lättare sagt än gjort det, sa Alterå på omisskännligt Pitemål medan han stoppade ned den gulgröna skjortan i kostymbyxorna.

Ola Alterå ¹ var, trots den månghövdade publiken, den ende som formellt sett hade någonting att göra på stämman. Som statssekreterare på näringsdepartementet företrädde han den ende aktieägaren, svenska staten. Att det var Alterå som fått ta hand om Vattenfall när den borgerliga regeringen tog över var inte konstigt. Förutom ingenjörsring från Chalmers hade han meriter som skräddarsydda för uppdraget. Under några år på 1990-talet jobbade han med miljöekonomi på Naturvårdsverket och de fyra åren fram till valsegern 2006 hade han varit vd för branschorganisationen Svensk Fjärrvärme.

Trots bakgrunden var det inget enkelt uppdrag som hamnade i knät på den ungdomlige centerpartisten från byn Norrfjärden. Under det senaste decenniet hade en inte oansenlig spänning byggts upp mellan Vattenfallkoncernen och dess ägare. Vattenfall bolagiserades redan 1992 men det var först när elmarknaden avreglerades i mitten av 1990-talet som man började agera som ett normalt kommersiellt företag. Det var också då de riktiga konflikterna började. Politikernas invändningar har nästan uteslutande gällt Vattenfalls eventuella miljö- och klimathänsyn. Redan år 1997 slog dåvarande näringsministern Anders Sundström ² i energipropositionen fast att Vattenfall skulle ha »en strategisk roll vid omställningen av energisektorn«. Denna roll skulle dock spelas »på affärsmässiga grunder«.

Slutklämmen var central. Den garanterade att ingenting i realiteten förändrades i hur Vattenfall sköttes. Vilket var precis så som dåvarande statsminister Göran Persson ville ha det. På så vis kunde bolaget fortsätta att expandera och dra in sina stadiga vinstmiljarder till statskassan. Det blev nästan en praxis: gärna gnäll på Vattenfall utåt, men uppmuntrande ord i kontakterna bakom kulisserna direkt med styrelse och ledning.

Det var affärsmässigheten som var Lars G Josefssons ledstjärna när han sommaren 2000 efterträdde Carl-Erik Nyquist på vd-posten. Den nye vd:n hade visserligen erfarenhet av statsägande från jobbet som chef för försvarskoncernen Celsius. Men där var den politiska inblandningen minimal. Josefsson hade knappt hunnit börja innan han köpte koleldade kraftverk i Tyskland och Polen för tiotals miljarder, en process som hade börjat med föregångaren men nu accelererade. Köpen utlöste en kritikkanonad mot Vattenfall och mot s-regeringen. En näringsminister (Björn Rosengren) prickades för styrningen, och hans två efterföljare (Leif Pagrotsky och Thomas Östros) anmäldes till KU, men undgick prickning.

Sommaren 2004 släppte Riksrevisionen en gravt kritiskt rapport om Vattenfall och dess styrning. Vid det här laget var det politiska trycket så hårt att regeringen blev tvungna att agera. Under början av 2005 tog riskdagens näringsutskott fram ett förslag till en extra paragraf som klubbades på bolagsstämman i april samma år: »Bolaget ska inom ramen för kravet på affärsmässighet vara det ledande företaget i omställningen till en ekologisk och ekonomisk uthållig svensk energiförsörjning.«

Nu blev det svårare för bolagsledningen att helt undvika miljömålen. Men den nya paragrafen innehöll ett par luckor. Till att börja med var den begränsad till enbart »svensk energiförsörjning«. Kolet fanns ju i Tyskland. Men ännu viktigare: formuleringen om affärsmässigheten var kvar.

Borgerligheten, med centern i spetsen, hade under åren skällt som bandhundar på Vattenfall och regeringens kontroll av bolaget.

»Jag kan inte heller tolerera att statligt ägda Vattenfall investerar i den smutsigaste energiproduktion vi känner till, även om det sker i andra länder«, skrev centerledaren Maud Olofsson år 2005 i en debattartikel. Men efter att regeringen Reinfeldt intog Rosenbad året därpå minskade kritiken högst påtagligt. Attackerna skulle fortsätta från andra håll. I december 2007 kom Riksrevisionen med en ny rapport, med rubriken »Vattenfall – med vind i ryggen?« Frågetecknet signalerade fortsatt kritik. Visserligen noterade Riksrevisionen att ändringen i bolagsordningen hade fått effekt, dels när det gällde intern styrning och återrapportering, dels när det gäller investeringar i vindkraft. Men det grundläggande problemet med möjligheten för olika tolkningar av bolagsordningen var kvar.

Den nu borgerliga regeringen gillade Vattenfalls allt större utdelningar till statskassan ³ lika mycket som sina föregångare. Men även alliansen behövde framstå som att den gjorde någonting. Vid bolagsstämman i april 2008 fick ordföranden sedan sju år, Dag Klackenberg, sparken och ersattes med Lars Westerberg, tidigare chef för industrikoncernerna Gränges och Autoliv. Utåt motiverades bytet med att Vattenfall behövde en ordförande med rätt kompetens för sin nuvarande storlek. Men där fanns flera andra motiv, förutom att visa handlingskraft också att få in en kulturellt mer närstående person. Dag Klackenberg var mer politruk av klassikt snitt medan Westerberg var en affärsman från en industrisläkt. Dessutom med borgerlig koppling i form av brodern, den moderate riksdagsledamoten och nuvarande talmannen Per Westerberg.

Med den nye styrelseordföranden på plats flyttades energijätten ett par snäpp närmare sina ägare. Ett annat tecken på att regeringen ville ta ett större grepp om bolaget var det tal som Ola Alterå höll på stämman, när han väl hade kravlat sig upp på scenen där på Berns. Från podiet meddelade han att regeringen under hösten 2009 skulle presentera ett förslag till ny »modern« bolagsordning för Vattenfall, som bland annat skulle hantera de kryphål som Riksrevisionen hade påtalat. Av denna nya bolagsordning har vi inte sett någonting än.

Alterå sammanfattade vid stämman också det han kallade för »styrelsens ramverk« i tre punkter. Vattenfall måste förbättra sitt rykte och varumärke. Bolaget måste också långt bättre leva upp till de vackra orden när det gäller klimathänsyn. »Vattenfall måste uppfattas som en del av lösningen och inte del av problemet«, sa Alterå som förkunnade att bolaget måste »walk the talk«.

Den tredje punkten var en ännu mer tydlig knäpp på Vattenfall och Lars G Josefssons strategi.

– Vattenfalls väg de närmsta åren kommer inte att kantas av nya stora förvärv, sa Alterå. Han hade sina randiga skäl att oroas.

Härd två

Bolagsköpen

Plötsligt var det klart, efter alla långa förhandlingar. I Stockholm var det flera minusgarder den där dagen i februari i fjol, och i Humlegården, utanför Vattenfalls huvudkontor i centrala Stockholm, låg det snö. På insidan kunde medarbetarna andas ut. Äntligen hade sista ja:et från alla intressenter trillat in – äntligen var det största företagsköpet i utlandet av ett svenskt företag klart. Vattenfall skulle ta över nederländska energikoncernen Nuon för cirka 90 miljarder kronor.

Under de följande månaderna arbetades frenetiskt i det gamla hotellet med att få ihop bolagen. Men på flera håll i huset fanns en märklig tveksamhet till affären. När de båda bolagens marknads- och kommunikationsavdelningar skulle ha ett av sina första gemensamma möten var det ingen av höjdarna som ville åka. I stället fick en assistent från en annan avdelning åka med och »spela chef«. Historien är talande. Trots entusiasmen från Lars G Josefsson när affären offentliggjordes, hade både regeringen och några i bolagets egen styrelse varit tveksamma, även om styrelsen var enig i beslutet. Framför allt gällde det storleken på prislappen – dels över vad man fick för pengarna, dels över att spendera så mycket pengar mitt i kreditkrisen. Näringsdepartementet tog in ett värderingsutlåtande från en investmentbank. Fokus har inte fått se utlåtandet, men enligt uppgift var det spann som banken ansåg Nuon vara värt så stort att det lika gärna kunde vara ett stöd för att tacka nej till affären.

Lars Westerberg håller i dag inte med om beskrivningen att det fanns tveksamhet i styrelsen.

– Att vi ville köpa Nuon var helt klart. Men man vill ju inte betala för mycket.

Vattenfalls långa rad av bolagsköp tog som nämnts fart på allvar när Lars G Josefsson började, år 2000. De första tyska förvärven kan man, vid sidan av miljöaspekterna, beskriva som »tråkiga«. Efter en stor omstrukturering av den tyska energimarknaden ⁴ hade ett antal energibolag av konkurrensskäl bjudits ut till försäljning. Som en följd av det svalde Vattenfall Hamburgbaserade HEW, kraftföretaget Veag och det brunkolsbrytande gruvbolaget Laubag för totalt 77 miljarder kronor. Vid sidan av Tyskland gjordes det här året två stora köp i Polen, eldistributionsbolaget GZE samt fem kraftvärmeverk i Warszawa för cirka 8,5 miljarder kronor. Mycket pengar, men priserna på företagen var låga och det fanns stora dolda värden i deras tillgångar. Vattenfall skulle också gynnas av att elpriset gick åt rätt håll. Visst skulle det bli andra problem i Tyskland, vi återkommer till det. Men sammantaget har de europeiska köpen hittills varit kanonaffärer.

Framgångarna och de stora kassaflödena under de här åren gav ledningen blodad tand. Nu ville man efter större byten. De stora europeiska energibolagen, EDF, Eon och RWE, tävlade vid den här tiden med varandra om att köpa upp de mindre. Eftersom Vattenfall hade som mål att vara en av de fem största i branschen i Europa var goda råd dyra. En bra bild av stämningen är uttalandet från den avgående ordföranden Dag Klackenberg, på årsstämman 2008.

– Att gå är att bli omsprungen. Här måste man springa.

Om bolagsledningen med Josefsson i spetsen var uppköpshungrig så var det med regeringens goda minne och stöd. Det långsiktiga målet var ju tillväxt. Men också »lönsam« tillväxt, vilket är en aspekt som, enigt vissa av dem Fokus talat med, har kommit i bakvattnet i de senare uppköpen.

Våren 2008 avslöjades att det svenska bolaget var en av flera intressenter till British Energy, BE, en delstatlig energigigant som drev åtta av landets tio kärnkraftverk. Av köpet blev ingenting. Enligt uppgifter i Dagens Industri på grund av att regeringen sagt nej av politiska skäl. Men uppgifter från flera andra håll säger att styrelsen ansåg att priset blev för högt. Franska EDF betalade till slut cirka 150 miljarder kronor för BE. Enligt formalia ska styrelsen i Vattenfall konsultera sin ägare antingen om verksamheten ändras »substantiellt« och/eller risknivån i bolaget höjs. Något sådant inträffade inte, åtminstone inte officiellt.

Därefter riktades Vattenfallchefernas blickar söderut. I Nederländerna hade bolagen Essent och Nuon försökt att gå ihop, en affär som hade havererat hösten 2007. Vattenfall riktade först sitt intresse främst mot det största av de två bolagen, Essent, men hade samtidigt en backup-plan för Nuon. Affärsvärlden har berättat om hur Vattenfalls avdelning för förvärv och fusioner efter sommaren 2008 satte ihop en särskild grupp för att analysera köp av bolagen, som gick under kodnamnen Orange och Grape. När försäljningsprocessen kom i gång var det svenska bolaget med och bjöd på Essent, men liksom i BE-affären blev priset även denna gång för högt. Tyska RWE betalade 100 miljarder för bolaget i affären som presenterades i januari 2009.

Raskt kastade sig Vattenfall över sitt backup-alternativ, Nuon, där man vann budgivningen. Nuon var egentligen ett mindre bolag men det var ju till salu. Det som irriterade folket på näringsdepartementet var att Vattenfall hade beskrivit både British Energy och Essent som att de passade som hand i handske. Nu var det plötsligt ett tredje bolag som var perfekt. Eller som Lars G Josefsson beskrev det när Nuonköpet presenterades: »En saknad bit i Vattenfalls marknadspussel.«

Men även om regeringen hade sagt ja till affären, hade näringsdepartementets tålamod med Vattenfall och dess vd börjat prövas på allvar. Den press som Nuonförvärvet satte på bolaget startade nämligen en ny process.

Härd tre

Finanserna och elnätet

Onsdagsmorgonen efter TV4:s avslöjande om Vattenfalls försäljning av elnätet var Ola Alterå hemma i Piteå. Han hade nog helst sluppit, men att ställa in i hemstaden var otänkbart. Orsaken var en sedan länge inbokad debatt med mp-språkröret Peter Eriksson, som nu kunde svinga vilt.

– Vattenfall får inte vara en ekonomisk lekstuga, det måste Maud Olofsson se till och sluta att huka i buskarna, sa Eriksson, enligt Piteåtidningen.

När det gällde hukandet behövde mp-mannen inte vänta särskilt länge. Vid 14-tiden samma dag tog näringsministern emot ett enormt pressuppbåd i det gamla Posthuset på Vasagatan.

– Den senaste tidens händelser hos Vattenfall har skadat bolagets förtroende, dundrade Maud Olofsson inför journalisterna.

Näringsministern sa också att hon kände till att Vattenfall planerade att sälja elnätet.

– Men vi sade nej, sa Maud Olofsson, enligt E24.

Hon kommenterade också uppgiften att pengarna från elnätet var tänkt att användas för att investera i brittisk kärnkraft. Enligt näringsministern hade det avfärdats, och syftade då på BE-affären. Genom Maud Olofssons starka reaktion förstärktes bilden av att den plan som TV4 hade presenterat var sann i alla delar. Att Vattenfalls ledning ville sälja elnätet, att motivet var att sätta pengarna i brittisk kärnkraft och att staten stoppade planen. Verkligheten var dock mer komplicerad än så.

Redan våren 2009 började Vattenfall att utreda frågan om att separera det så kallade distributionsnätet, som består av både regionala och lokala nät. Till skillnad från vad man kan tro äger bolaget bara en liten del av den svenska nätmarknaden, 20 procent. Resten ligger på ett flertal mindre aktörer. Högspänningsnäten ligger sedan tidigare i det separata bolaget Svenska Kraftnät.

Styrelseordförande Lars Westerberg ⁵ berättar om den interna diskussionen om nätet:

– Management och styrelsen utredde det ihop med en extern konsult som tog fram ett underlag som presenterades på ett styrelsemöte. Men det blev aldrig något beslut. Det visade sig inte vara så lätt att separera elnäten, säger han.

Huvuduppdraget hade den välkända internationella konsultfirma, Boston Consulting Group. Men i frågan har även den lilla firman Svennerstål & Partners varit med på ett hörn, som i flera har varit rådgivare till Vattenfall. På firman jobbar bland andra bolagets förre kommunikationschef Knut Leman. Tidningen Resumé har berättat att det bland annat var Skandias förre personaldirektör Ola Ramstedt som hade uppdraget hos Svennerstål, där han hade börjat efter avtjänat fängelsestraff för domen i Skandiamålet. Enligt tidningen var Ola Ramstedt god vän till Lars G Josefsson sedan de båda arbetade vid Ericsson på 1980-talet.

Resumé berättade också hur Ola Ramstedts bror Lars Bonny, tidigare förhandlingschef på fackföreningen Unionen, försökte övertyga facken inom Vattenfall om en nätförsäljning. Om han haft något uppdrag och i så fall från vem är dock oklart. Vattenfall förnekar att Svennerstål ens har jobbat med elnätsfrågan och att Lars Bonny Ramstedt har ett sådant uppdrag.

Nätet är ingen liten fråga för facket. I den svenska nätverksamheten finns nämligen en stor del av deras medlemmar, och att hamna hos en annan ägare än staten skulle underminera deras ställning. De fackliga representanterna i bland annat Seko har nu i efterhand haft andra invändningar, som att en försäljning vore skadlig för Vattenfall i stort.

Eftersom styrelsen var med och gjorde utredningen om försäljningen är det bortom tvivel att regeringen, via sin representant Viktoria Aastrup, kände till processen väl. Frågans sprängkraft fick de fullt klart för sig i september i fjol när en grupp av Vattenfalls fackliga representanter gick upp på näringsdepartementet för att protestera mot planen. De blev lugnade av statssekreteraren Ola Alterå som dock inte gav rakt besked om var regeringen stod i försäljningsfrågan.

Att han låg lågt hade sina skäl. Flera av dem som Fokus har intervjuat för den här artikeln hävdar att regeringen också har varit positiv till en försäljning. Men att man har legat medvetet lågt i frågan, med tanke på dess politiska känslighet. Det nej som Maud Olofsson hade talat om vid pressträffen, var i realiteten mer en uppmaning i samförstånd med styrelsen att ta det lugnt med en sådan process.

Motivet till regeringens stöd för en nätaffär är enkelt. Efter förvärvet av Nuon har Vattenfalls finanser blivit extremt pressade. Nettoskulden ⁶ har gått från under 50 till nära 160 miljarder, vilket innebär enorma ränteutgifter. När samtidigt kassaflödet minskar till följd av ett lägre elpris och stillastående reaktorer ökar risken avsevärt. De sämre finanserna gör att bolaget får sänkta kreditbetyg, vilket i sin tur leder till ökade upplåningskostnader.

Vattenfall hamnade i ett liknande läge för några år sedan, efter köpen i Tyskland, då bolaget också hade skuldsatt sig. Men då räddades bolaget av kraftigt stigande elpriser och ökad effektivitet i sina svenska vattenkraftverk. Situationen i dag är mer kritisk än vad som kanske har framkommit. Den 23 december 2009 sänkte till exempel kreditinstitutet Standard & Poor’s sin så kallade »outlook« för Vattenfall, från stabil till negativ. S&P följdes av konkurrenten Fitch som häromveckan sänkte sitt betyg från A+ till A.

Att täta hålet i balansräkningen, rädda kreditbetyget och få upp lönsamheten är huvudskälen till planerna på en försäljning av distributionsnätet, inte brittisk kärnkraft.

Lars Westerberg vill inte svara direkt på frågan om huvudskälet till försäljningsplanerna, men berör samma problematik.

– I ett företag som Vattenfall tittar man kontinuerligt över sina tillgångar. En del går bra, andra mindre bra. När vissa inte ger tillräcklig avkastning ställer man sig frågan: Hur gör vi för att få upp den? Distributionsnät är ju en tillgång som aldrig kommer att leva upp till ägarens krav, säger Lars Westberg.

Frågan om elnätet var alltså ingen konflikt mellan regeringen och Vattenfall. Men hanteringen av informationen kring den skulle snart sätta näringsdepartementet i en ytterst jobbig sits. Samtidigt pyrde en annan härd i relationerna med bolaget.

Härd fyra

Kärnkraften

Trafikljusen lyste lika grönt som sommaren runt omkring. Turisterna vandrade fönstershoppande längs Jungfernstieg. Sakta slog stolparna om till gult, bilarna bromsade in och så – svart. 1 500 trafikljus slocknade unisont den där julidagen i fjol i Hamburg. Ett förvirrat kaos i Tysklands näst största stad.

Orsak: kortslutning i en transformator vid det Vattenfallägda kärnkraftverket Krümmel.

Förbundskansler Angela Merkel ⁷ var rasande. Krümmel hade just tagits i drift efter en omfattande renovering som hade pågått i två år. Ett snarlikt nödstopp år 2007 hade tvingat kärnkraftverket att stänga ner all verksamhet. Då hade det dessutom, bara timmarna tidigare, utbrutit en brand i Vattenfalls andra tyska kärnkraftverk i Brunsbüttel. Den reaktorn fick också snabbstoppas och den tyska kritiken började jäsa på allvar – frågan är lika känslig i Tyskland som i Sverige.

Den annars så kärnkraftsvänliga Merkel hade all anledning att vara »mycket, mycket missnöjd med vad Vattenfall gjort och hur de agerat«, som hon sa när Hamburgs gator slocknade. ⁸ Valet till förbundsdagen låg bara ett par månader fram i tiden, avbrottet i Krümmel kom högst olägligt. Varje incident skulle bli ett politiskt slagträ i debatten. I en tid när klimatfrågan tronade högst på den internationella dagordningen hade Vattenfall redan ett krympande förtroendekapital i Tyskland där deras kolkraftverk orsakade växande folkligt missnöje. Som om inte det räckte; förbundskanslern hade en egen komplicerad relation Vattenfalls vd Lars G Josefsson. Hon hade några år tidigare utsett honom till sin personlige klimatrådgivare.

Inte bara i Tyskland har kärnkraften blivit en huvudvärk för Vattenfall. Mindre än en vecka efter kortslutningen i Krümmel satte den svenska Strålsäkerhetsmyndigheten Vattenfalls reaktorer i Ringhals ⁹ under »särskilda villkor« för driften. Anledningen var att trots att myndigheten vid upprepade tillfällen hade påpekat säkerhetsbrister hade inte Vattenfall gjort något åt sina problem. Det var inte första gången en svensk kärnkraftsanläggning i Vattenfall blev satt under övervakning. År 2006 ledde en kortslutning i ett ställverk i Forsmark till den allvarligaste incidenten hittills på ett kärnkraftverk i Sverige. Och senare samma höst stoppades både reaktor 1 och 2 för nya problem. Ytterligare en rad graverande tillbud gjorde att Internationella atomenergiorganet IAEA riktade hård kritik på flera punkter.

Säkerheten är en av anledningarna till att alliansen haft så svårt att enas i kärnkraftsfrågan. Men i och med centerns historiska svängning för ett år sedan – när Maud Olofsson med tårar i ögonen sa att hon »gjorde det för barnen och för barnbarnens skull« – enades om att avskaffa avvecklingslagen och regeringen gav därmed fri lejd åt tio nya reaktorer. Överenskommelsen omfattade dock villkoret att skattebetalarna aldrig skulle kunna drabbas ekonomiskt av ny svensk kärnkraft. För som centerledaren sålde in uppgörelsen till de sina: ingen kan ha råd att bygga kärnkraft om man får ta hela försäkringsansvaret själv, vilket var ett slags inbyggd broms.

Det var inget som skrämde nybildade Industrins Kraft (energitunga bolag som Boliden, Holmen och Stora Enso) som i mitten av hösten tillsammans med Vattenfall skrev under en avsiktsförklaring för att trygga sina energibehov. Minst åtta terrawattimmar per år, motsvarande en reaktor, ville de ha och syftade som av en händelse på kraftigt utbyggd kärnkraft. Den nya reaktorn skulle kaunna tas i drift, hade de räknat ut, ungefär samtidigt som den äldsta reaktorn i Oskarshamn behövdes ställas av för gott.

Bara en vecka efter Industrins Krafts utspel blev försäkringsansvar åter ett centralt begrepp. TV4 berättade att ett avtal i Tyskland innebar att hela moderbolaget var »pantsatt«. Vid en olycka skulle tillgångarna mätas ut inte bara i det tyska dotterbolaget. Detta skulle ha gjorts bakom ryggen på regeringen. Men även här är verkligheten, när det gällde vem som visste och hade ansvar för vad, mer nyanserad.

Regeringens version av händelseutvecklingen är att centerpartisterna, i arbetet med kärnkraftsuppgörelsen i slutet av 2008, började sätta sig in i frågan om skadeståndsansvar och insåg plötsligt att de inte visste exakt hur ansvaret såg ut för Vattenfalls kärnkraftverk i Tyskland. De började ställa frågor till bolaget, vilket blev inledningen till en dialog som skulle pågå i nästan ett helt år, till oktober 2009 då näringsminister Maud Olofsson fick det sista, definitiva svaret om vad som gällde.

Det gällde frågan om vem som hade ansvar för eventuella kostnader efter skyddet från de olika försäkringskonstruktioner som fanns i Tyskland. Det visade sig att detta »yttersta« ansvar fram till i mars 2008 skulle ha stannat i Tyskland, där Vattenfall då hade ett eget moderbolag. Men genom att Vattenfall då köpte ut det lilla minoritetsägandet, tog bort moderbolagskonstruktionen och i stället skrev under ett avtal om dominans över de tyska dotterbolagen, flyttades »restansvaret« upp till svenska Vattenfall AB. Manövern gjordes främst för att få bättre kontroll över den tämligen svårstyrda tyska verksamheten och, kanske mest av allt, plocka hem de miljardvinster som hade alstrats i landet.

Det är här meningarna går isär. 1. Om hur mycket skadeståndsansvaret ventilerades i styrelsen och 2. Vad ledningen borde ha informerat sin ägare om. Styrelsen, både dåvarande och nuvarande, har inställningen att alla borde ha insett att ett fullt juridiskt ansvar inte lämnar några luckor. Regeringen hävdar att de uttryckligen borde ha gjorts uppmärksamma på den förändrade riskbilden.

Utan tvekan borde styrelsen tydligare ha adresserat frågan om det slutgiltiga skadeståndsansvaret i Tyskland. Men det är samtidigt svårt att inte se att ett så kärnkraftskunnigt gäng som centerpartisterna på näringsdepartementet borde ha förstått en så enorm fråga som skadeståndsansvar i statens största bolag. Ett är klart: processen, ihop med de allmänna problemen med kärnkraftverken, bidrog till att ytterligare förgifta relationerna mellan regeringen och Vattenfalltoppen. En konflikt som också försämrade den redan kyliga relationen mellan näringsministern och Lars G Josefsson.

Härd fem

Lars G Josefsson

Få personer fick utstå så mycket kritik som Vattenfalls vd Lars G Josefsson under veckan i november som ledde fram till meddelandet om hans pensionsavgång. Det är naturligt att han är symbolen för det Vattenfall som har sagt en sak men gjort en annan. Men som vi har visat ovan är kritiken delvis orättvis. Visst har bolaget haft dålig kontroll över kärnkraftssäkerheten, och över informationen kring den. Och visst har Josefsson drivit både regering och styrelse framför sig när det gäller bolagsköpen, vilket har ökat risken i bolaget. Men det är ju inte vd:n som ansvarar för att staten inte kunnat – eller velat – sätta ned foten. Lars G Josefsson har ju hela tiden följt ägarnas tillväxtmål och från sin styrelse fått tummen upp att fortsätta som förut. Det är svårt att se varför han skulle lastas för det. Särskilt inte när det har gett sådana kommersiella framgångar.

Men det finns en annan kritik av Vattenfallchefen som är mer befogad. Ett missförhållande som helt klart bidrog till hans »fall« och som också illustrerades i hur bolaget agerades när det sattes under press. Det handlar om hans ledarskap och den kultur han har skapat i sitt företag.

Som en medarbetare uttrycker saken:

– Det har talats om att takhöjden i Lars G Josefssons Vattenfall bara är tillräcklig om man ligger ned. När de flyttade till Sturegatan hoppades vi att taknivån skulle höjas. Men det blev inte mer än krypnivå.

Lars G Josefssons styrka som ledare ligger helt klart inte i den emotionella kompetensen. När en vision ska genomföras med fast hand är det inte kons­tigt att en del känner sig trampade på tårna. Men vår granskning av Vattenfall visar snarare ett företag med långvariga och djupa konflikter, i några fall gränsande till rent inbördeskrig. Händelserna kring Nordenchefen Hans von Uthmann ¹⁰ är det kanske tydligaste exemplet.

Enligt flera uppgifter hade det under lång tid, flera år, funnits en spricka mellan honom och Lars G Josefsson som var så djup att de på slutet knappt kunde vistas i samma rum. Som Nordenchef hade von Uthmann sitt chefsrum i Vattenfalls gamla huvudkontor i Råcksta. Ett avstånd som behövdes för att hantera konflikten, men som tillät misstron och konflikterna att växa.

Von Uthmann var populär bland sina medarbetare och älskades av facket. Men på huvudkontoret inne i stan tyckte man att han daltade med personalen, hade för dålig kostnadskontroll och tjänade för lite pengar. På Nordensidan ogillade man å andra sidan att huvudkontoret spenderade de pengar som de tjänade in på de stora förvärven.

En episod som illustrerar sprickan var när Hans von Uthmann ville ha ett nytt kontor för Vattenfalls Råckstaenhet, där Norden ingick. Efter mycket diskussioner fick han okej från styrelsen, men han ombads att vänta ett tag vilket gjorde honom vansinnig. En kort tid därefter fick en förvånad bolagsledning reda på att Hans von Uthmann hade slutit ett tolvårigt hyresavtal med Fabege om ett ännu inte byggt jättekontor i Solna. Att von Uthmann motsatte sig en försäljning av distributionsnätet, en inte oansenlig del av hans egen verksamhet, var en självklarhet. Men hans avgång, direkt efter avslöjandena, lär mer ha varit det naturliga slutet på en konflikt som inte längre gick att hålla på mattan.

Enligt Vattenfall har Lars G Josefsson aldrig haft någon personlig konflikt med Hans von Uthmann.

Ett problem som flera har vittnat om är mängden konsulter i Vattenfalls korridorer, som ofta har skapat osäkerhet hos den fasta personalen. Den amerikanska konsultfirman McKinsey har haft enorma uppdrag. BCG och Svennerstål har vi nämnt, och när det gäller information och pr har flera firmor hyrts in under åren, bland annat JKL. Både förre och nuvarande finanscheferna, Matts Ekman och Dag Andresen, ska ha kämpat med näbbar och klor för att få ned konsultkostnaderna.

En annan rådgivare som gett upphov till snack i bolaget är den brittiska bankirfirman Rothschild. Banken hjälpte Vattenfall vid budet på BE, och var finansiell rådgivare till bolaget i köpet av Nuon. Flera detaljer gör relationen till Rothschild kittlande. Till att börja med satt en av bankens rådgivare, förre Volvo PV-chefen Hans-Olov Olsson, i Vattenfalls styrelse när både BE-affären diskuterades och Nuonaffären beslutades.

Bankrelationen är intressant av ett ennat skäl: Rothschilds vice ordförande är förre Volvochefen PG Gyllenhammar. Han har emellanåt dykt upp på huvudkontoret och det har, vad Fokus förstått, provocerat flera i ledningen och gett vatten på kvarnen för dem som ansett att Lars G Josefssons beteende blivit alltmer »kejserligt«. Flera medarbetare vittnar om något som kan liknas vid en personkult om vd:n. Exakt det som bidrog till att en gång fälla Gyllenhammar själv i Volvo.

Även på regeringssidan har irritationen varit påtaglig över Lars G Josefssons ¹¹ höga profil i klimatfrågor internationellt. Maud Olofsson har inte gillat att hon och regeringen får skit för Vattenfall i allt från kärn- till kolkraft. Detta samtidigt som Josefsson får synas med FN-chefen Ban Ki-Moon. Särskilt när Vattenfall självt, ur hennes synvinkel, inte kan tala ur skägget med sin egen ägare.

Just frågan om Vattenfalls kommunikation kan sägas ha varit den droppe för näringsministern som till slut beseglade Lars G Josefssons öde. Efter TV4:s avslöjande om elnätet gick bolagets presschef ut med något som liknade dementier, trots att huvuddelen i avslöjandet – att man ville sälja elnätet – ju var sant. Från de högre cheferna var det locket på. Agerandet bidrog till att flytta journalisternas fokus mot regeringen, som fick ta hela smällen. Det var bakgrunden till Maud Olofssons så hårda ord vid pressträffen.

I efterhand har det framkommit att Vattenfalls informationsavdelning befann sig i ett tillstånd av närmast kaos. Förre kommunikationschefen Carolina Wallenius avgick i februari efter bara ett år på jobbet, på grund av en konflikt med övriga bolagsledningen. Den tillförordnade efterträdaren, Christopher Eckerberg, hade vid den här tiden gått vidare till andra uppgifter i koncernen. Kontakterna med regeringen sköttes av Åsa Petterson, tidigare ansvarig för koncernens CSR-frågor men sedan 1 juni tillförordnad chef för Public Affairs.

En ny kommunikationschef hade utsetts, Elisabeth »Pyttan« Ström ¹². Hon hade ännu inte börjat men kallades nu in som konsult för att hantera krisen. Vilket har gett upphov till ytterligare konflikter på den redan prövade avdelningen där folk grät öppet. Presschefen själv, Mark Vadasz, kommenderades på semester.

Även om en del misstag har gjorts på lägre nivå, faller ansvaret på oförmågan att kommunicera med medier, ägare och omvärld till slut på den som är ansvarig för organisationen, vd Lars G Josefsson. Men det är ett ansvar som grundlades för flera år sedan av den förra regeringens otydlighet i styrningen, som också delas av den nuvarande som trots sina försök att komma till rätta med dubbelheten i både styrning och kommunikation, inte nått hela vägen fram.

¹ Mauds torped
Statssekreteraren på näringsdepartementet, Ola Alterå, försökte få grepp om Vattenfalls ledning. Han lyckades bara delvis.

² Varmluftsproducenten
Förre näringsministern Anders Sundström formulerade de grumliga kraven för Vattenfall, som grundlade problemet i styrningen.

³ Regeringens kassako
På tio år har Vattenfall delat ut sammanlagt 47 miljarder kronor till statskassan. Men efter Nuonförvärvet kan utdelningarna sina. Hur mycket det blir i år får vi reda på onsdag den 10 februari, då bokslutet kommer.

⁴ Nu allt brunare
Efter köpet av Nuon kommer över hälften av Vattenfalls energiproduktion från fossil energi, som brunkolsbrotten ovan.

⁵ Mannen mitt emellan
Vattenfalls ordförande sedan år 2008, Lars Westerberg, har försökt blidka både vd och ägare. Med begränsad framgång.

⁶ Skuldbomben
90-miljardersköpet av Nuon i fjol finansierades nästan helt av banklån. När kreditbetygen sänks ökar räntekostnaderna och sänker lönsamheten.

⁷ Inte längre kompis
Angela Merkel anlitade Lars G Josefsson som sin klimatrådgivare. Men tappade tålamodet när Vattenfalls tyska kärn­kraftverk stannade.

⁸ Gröna sluggers
De gröna i Tyskland har använt Vattenfalls kärn­kraftsstopp som slagträ mot regeringen. Och har, enligt uppgift, sufflerat sina svenska vänner i Miljöpartiet.

⁹ En osannolik sanning
Trots ständiga försäkring­ar om kärnkraftverkens höga säkerhet, har Vattenfalls verk drabbats av flera incidenter de senaste åren.

¹⁰ Lars G:s nemesis
Hans von Uthmann, chef för Vattenfall Norden, var i en flerårig konflikt med sin vd som till slut ledde till att han avgick.

¹¹ »Josef« i pressen
Meddelandet om att vd:n skulle gå i pension helt planenligt kom bara dagar efter medieturbulensen i november. Men många tror att han hade velat sitta kvar ytterligare några år.

¹² Städtanten
Elisabeht »Pyttan« Ström, med en färgrik karriär i den svenska pr- och reklambranschen, kallades in i förtid till kaoset på informations­avdelningen.

Uppdatering: vi har ovan korrigerat några faktfel som smygit sig in. De tidigare näringsministrarna Thomas Östros och Leif Pagrotsky KU-anmäldes båda men blev aldrig prickade, men fick kritik av den borgerliga minoriteten av sin styrning av Vattenfall. Regeringspartierna gjord i fjol upp om att avveckla avvecklingslagen om kärnkraften, men lagen är – som en vaken läsare har uppmärksammat – inte formellt avskaffats ännu. En proposition väntas längre fram i vår.

Bolaget kontrade med ett pressmeddelande:

»Vattenfall dementerar uppgiften i TV4 att företaget ämnar sälja den svenska distributionsverksamheten. Inga beslut med den innebörden har fattats vare sig i företagets ledning eller i styrelsen.«

Dagen därpå mötte näringsminister Maud Olofsson pressen, hon gick till hård attack mot bolaget.

-Den senaste tidens händelser hos Vattenfall har skadat bolagets förtroende, dundrade hon inför journalisterna.

Näringsministern medgav också att hon kände till den planerade försäljningen av elnätet.

- Men vi sade nej, sa Maud Olofsson, enligt E24.

Fokus har i ett omfattande reportage granskat vad som egentligen hände de där dagarna i november som tvingade styrelsen att offentliggöra en efterträdare till vd Lars G Josefsson. Granskningen ledde långt in bakom kulisserna i det sargade bolaget – och djupt in i maktens vindlande korridorer.

Huvudmotivet till elnätsförsäljningen var inte att köpa brittisk kärnkraft, det var för att rädda finanserna i bolaget. Efter 90-miljardersköpet av nederländska energibolaget Nuon i början av 2009 var Vattenfall hårt skuldsatt.

Flera kreditvärderingsinstitut hade börjat förbereda nedgraderingar, vilket innebär ytterligare ökade räntekostnader för bolaget. Den 23 december i fjol sänkte också Standard & Poor’s sänkt sin ”outlook” för Vattenfalls betyg från stabil till negativ, och följdes efter av Fitch som sänkte betyget från A+ till A.

Bolagets styrelse och ledning började diskutera en försäljning av elnätet redan för snart ett år sedan, våren 2009. Regeringen var införstådd med planerna, deras representant satt ju i den styrelse som utredde frågan.

Representanter för facket motsatte sig direkt en försäljning – utan att få gehör. I september ilsknade de till och begav sig till näringsdepartementet. Efter det ska regeringen, enligt Fokus källor, ha bett styrelsen att ta det lugnt med en sådan process.

Något nej, som Maud Olofsson talade på vid pressträffen, handlade det därför inte alls om.

Hela berättelsen publiceras Fredagen 5 februari 2010 i Fokus.

Efter hans död avslöjades att pengarna bland annat fanns i Schweiz och på den brittiska kanalön Jersey. Efter en historisk process, initierad av schweiziska myndigheter, fick banker i båda länderna år 2002 betala tillbaka diktatorns stulna miljarder till den nigerianska staten.

Sani Abacha är ett av flera exempel på hur den lilla ön i den brittiska kanalen används för att gömma eller tvätta pengar. Den brittiska tidningen The Guardian listade ett antal fall i en granskning i fjol. På listan finns, vid sidan av Abacha, det brittiska försvarsföretaget BAE som enligt tidningen häromåret mutade emiratet Qatars utrikesminister via banker på ön. Där finns också Angolas regering som i början av 2000-talet plundrade landets oljebolag på en miljard pund.

Jersey är inte bara hem för afrikanska skurkstater utan också det kanske populäraste stället för riskkapitalbolag (så kallade private equity-företag) att placera sina fonder. Det är också här 270 av de 450 apotek som nu privatiseras kommer att hamna eftersom två av de fyra köparna, Segulah och Altor, har sin slutgiltiga hemvist i fonder (så kallade limited partnerships – ett slags kommanditbolag) på Jersey.
Köpare av de flesta apoteken, 208 stycken, är Apotek Hjärtat AB – ett bolag som ägs av Altor Fund III GP Ltd registrerat på Jersey. Medstop Holding, som köper 62 apotek, ägs av Segulha IV LP – också det med juridiskt hem på kanalön.

Att 270 statliga apotek med 2 160 anställda nu hamnar i ett skatteparadis har påtalats av politiker från både s och v, men det har inte blivit någon större debatt. Eva-Britt Gustafsson, vd för Apoteket Omstrukturering AB, ger i sitt mejlsvar inte direkt svar på frågan om köparnas hemvist har varit en faktor i styrelsens beslut.

»I bedömningen har OAB:s styrelse använt sig av samma kriterier som Läkemedelsverket använder för att bedöma lämpligheten att bedriva apoteksverksamhet samt även bedömt deras finansiella förmåga att köpa kluster. Bedömning har också gjorts av möjligheten att köparna ska bli godkända av konkurrensmyndigheterna«, skriver hon.

Att använda skatteparadis som Jersey och Guernsey är i dag så vanligt inom riskkapitalbranschen att det knappt anses som kontroversiellt. Orsaken till att fonderna placeras på kanalöarna är främst krav från utländska investerare. På kanal­öarna finns en etablerad struktur med en bolagsform där ägaren slipper att skatta för vinsterna i landet. Om utländska investerare däremot skulle ha ägarandelar i ett svenskt kommanditbolag skulle de både tvingas offentliggöra sin investering och också skatta för vinsten i Sverige.

Det problematiska med att statliga apotek ägs från Jersey gäller makten och informationen. Även om både Altor och Segulah sköts av synliga svenska ledningsgrupper, är det inte de som har den formella makten över sina apoteksbolag, Hjärtat och Medstop, och över tillsättande av styrelser etcetera. Den makten finns hos styrelser och andra funktionärer på Jersey, som är osynliga för allmänheten.

Skattemyndigheten kan visserligen, efter ett nytt avtal häromåret, få ut information om både funktionärer och siffror om svenska investerare på Jersey.

– Enligt avtalet ska vi få det vi behöver vad gäller information om bolag och bankkonton, så ur svensk beskattningssynvinkel ser vi inte Jersey som ett skatte­paradis längre, säger Göran Haglund, analytiker på Skatteverket.

Ett vidare problem med riskkapitalbolagens fonder i skatteparadis är dock att de därmed skänker dessa länder legitimitet. OECD har under flera år bedrivit en kampanj mot skatteparadisen, bland dem Jersey, för att få dem att lämna ut information om bolag och bankkonton. Och även om det finns avtal med Sverige och en handfull andra länder saknas motsvarande med en lång rad andra stater.

Skatteparadisen är också en av de främsta måltavlorna i den process som nu pågår för att städa upp efter kreditkrisen och för att förhindra nya kriser. Just bristen på information från hedgefonder och risk­kapitalbolag i offshore-världen har an­getts som en viktig orsak till kreditbubblan. I ett utspel i mars i fjol förkunnade Tysklands förbundskansler Angela Merkel och Storbritanniens premiärminister Gordon Brown sida vid sida sin ambition att reglera off shore-världen.

– Skatteparadisen har ingen plats i den här världen, dundrade Gordon Brown då.

Två av fyra bolag ägs från ön

Apotek Hjärtat AB
Ägs av Altor Fund III GP Ltd, hemvist Jersey.
Köper 208 apotek med en omsättning 2008 på 7,1 miljarder kronor och 1 500 anställda.

Medstop Holding AB
Ägs av Segulah IV LP, hemvist Jersey.
Köper 62 apotek med en omsättning 2008 på 3,1 miljarder kronor och 660 anställda.

Kronans Droghandel Retail AB
Ägs av Oriola-KD till 80 procent och Kooperativa Förbundet 20 procent. Oriola-KD är noterat på Helsingforsbörsen, vars största ägare är finländska försäkringsbolag.
Köper 171 apotek med en omsättning 2008 på 4,4 miljarder kronor och 930 anställda.

Vårdapoteket i Norden AB
Ägs av Investor och Priveq Investment samt företagsledningen, till ännu inte offentliggjorda andelar. Ägs av Priveqfonder med hemvist i Sverige samt det börsnoterade Investor AB.
Köper 24 apotek med en omsättning 2008 på 1,4 miljarder kronor och 230 anställda.

Skrotat monopol

Den första juni i fjol trädde den nya lag i kraft som tillåter andra än det statliga Apoteket AB att bedriva apoteksverksamhet. 650 av apoteken i Sverige privatiseras, 450 av dem säljs direkt till privata köpare via Apoteket Omstrukturering AB. I november offentliggjordes fyra köpare, Oriola-KD och riskkapitalbolagen Altor, Segulah och Investor ihop med Priveq. De köper var sin grupp med apotek och betalar totalt 5,9 miljarder kronor.

Martin Ådahl såg två alternativ för regeringen; att sälja vattenfall eller att göra sig av med Josefsson. Men hur stor roll spelar vd? Lotta Engzell-Larsson skriver att de stora vinsterna gör staten till en passiv ägare och Emma Härdmark undrar över styrelsens roll.

Man kan också fråga sig varför räddaren i nöden alltid är en norrman.