Skapa konto

Skapa konto
Förnamn är ogiltigt
Efternamn är ogiltigt
Lösenord är inkorrekt
Lösenord och bekräftat lösenord stämmer inte överens

Du måste godkänna användarvillkoren
Inrikes

Rivalen tar över ratten

När ägarna vill få grepp om Sveriges största företag gör man det otänkbara: hämtar en chef från ärkefienden.

När företagsledaren Martin Lundstedt klev in på Cadierbaren på Grand Hôtel i Stockholm en dag i augusti i år var det inte för att sippa champagne i sensommarsolen. Han hade viktigare saker för sig.

Lundstedt hade några månader tidigare sagt upp sig som vd för lastvagnsföretaget Scania, där han jobbat i hela sitt yrkesliv. Den 22 oktober ska han tillträda samma position hos konkurrenten Volvo, Sveriges största företag.

Under sina sex månader i »karantän« ville Lundstedt passa på att umgås med familj och vänner, och ägna sig åt favoritsysselsättningen – segling. Men framför allt ville han lära sig så mycket det bara gick om Volvo. Vad kan vara mer självklart än att äta lunch med självaste Pehr G Gyllenhammar? Mannen som i över 20 år styrde Volvo och som än i dag, över två decennier efter sin avgång, är den person som mest förknippas med företaget.

Martin Lundstedt kan behöva alla råd han kan få.

Volvo är en best till storföretag. Ett bångstyrigt verkstadskonglomerat som gör det mesta: lastvagnar, bussar, anläggningsmaskiner, båtmotorer och till och med it-system för kommuner. Ett tjänstemannastyrt företag med starka arbetare och mellanchefer som alla har åsikter om hur det ska drivas. Som har satt stopp när tidigare chefer försökt rationalisera, stänga fabriker och strukturera om. Något som behövs då företaget i flera år haft problem med lönsamheten och jagas av finanshajar på aktiemarknaden. Volvo är dessutom själsligt djupt förankrat i sin hemstad, och stöter bort de som inte inlemmar och underordnar sig kulturen.

Martin Lundstedt beskrivs som världens bäste lastvagnschef och borde vara allt Volvo behöver. Samtidigt kommer han från värsta konkurrenten. Ett Scania med en väsensskild strategi och kultur – och om möjligt ännu mer sekt än Volvo. Lundstedt själv är en inbiten Scaniaman och är fullständigt marinerad i bolagets religion. Där fiendskapen mot Volvo är en del av trosbekännelsen.

Att lämna Scania för Volvo betraktas som förräderi. »Värre än när Nacka Skoglund på sin tid gick från AIK till Hammarby« som tidningen Ny Teknik uttryckte det när utnämningen blev känd.

Martin Lundstedt kommer dessutom från ett bolag som numera ingår i VW-koncernen, vilket knappast lär stärka hans rykte på Hisingen.

Hur ska detta gå? Och vad är det för företag han kommer till?

Volvo grundades officiellt 1927. Men frågan är om inte födelseögonblicket för den speciella Volvokulturen sammanfaller med Pehr G Gyllenhammars ankomst till företaget en dag i början på 1970-talet. Han tog då över ett företag som på mindre än 40 år blivit Sverige största industrikoncern. Volvo omsatte 6 miljarder och sålde såväl lastbilar som personvagnar i Sverige och utomlands.

Vd:n Gunnar Engellau hade hunnit bli 63 år och satt på övertid. Ordförande Frans Hartmann kallade till styrelsemöte och hade en enda punkt på dagordningen – att utse en efterträdare. Som förslag hade han Pehr G Gyllenhammar, då direktör på försäkringsbolaget Skandia. Det var förvånande, dels för att få i styrelsen kände till Gyllenhammar, men framför allt för att Gyllenhammar var Engellaus svärson. Affärspressen skrev om svågerpolitik och nepotism, men styrelsen klubbade igenom förslaget, utan att ställa några kritiska frågor.

Gyllenhammar saknade industriella meriter men hade en självsäkerhet och en utstrålning utöver det vanliga. Redan tidigt väckte han beundran, både i Sverige och utomlands. Han prydde utsidan av Time Magazine tillsammans med sju andra unga europeiska ledare, som tillsammans beskrevs som »Europas unga lejon«, och han utsågs av samma tidning till Framtidens ledare och konkurrenten Newsweek gjorde djupintervjuer.

– Publicitet för mig är publicitet för Volvo, konstaterade Gyllenhammar.

Han rörde sig mellan politiker, företagsledare och kungar, varvade middagar med USA:s utrikesminister Henry Kissinger med visiter i Élyséepalatset hos Frankrikes president François Mitterrand.

Gyllenhammars fägring bidrog till en kosmopolitisk anda i företaget. Yttre stil var viktigt. Både män och kvinnor var välskräddade, pratade flera språk och rörde sig vant i kundernas direktionsvåningar.

Thomas Skoglund jobbade i slutet av åttiotalet på Volvos informationsavdelning och har en god insikt i båda företagen. Enligt Skoglund byggde Volvos filosofi på att arbeta i ett utifrån-och-in-perspektiv. Det var viktigt hur medarbetare uppträdde och att de knöt kontakter i omvärlden.

– Allt gick inte bra, men allt gjordes med klass, stolthet och värdighet, säger Skoglund.

Volvos starka självkänsla kom också av att Gyllenhammar, precis som sina företrädare på vd-posten, var mån om att bevara bolagets oberoende. Volvo skulle stå starkt på egna ben, makten ligga hos tjänstemännen i Göteborg snarare än hos aktieägarna.

Med japanska företag som förebild sökte han skapa en samhörighetsanda mellan de anställda och företaget. Facket i allians med ledningen var den verkligt starka kraften. De hade mycket mer att säga till om än ägarna. Liksom det breda lager av mellanchefer, som gärna ville säga sitt innan stora åtgärder vidtogs. Den inställningen till personalen stärkte Gyllenhammars ställning internt. Och det är det som gör att många göteborgare än i dag tror att Gyllenhammar startade Volvo.

Volvo blev på så vis västkustens motvikt till det omfattande Stockholmsbaserade näringslivet. Toppskiktet i Volvo hade en självklar plats i den västsvenska societeten. Volvofamiljerna umgicks på fritiden och semestrade ihop på Marstrand på somrarna. Det hände till och med att de övertog varandras fruar.

Företagsmässigt blev Pehr G Gyllenhammars år en blandning av stora framgångar och stora besvikelser. Samarbetskulturen internt levererade resultat i form av personbilssuccéer som 200-serien på 1970-talet och 700-serien därefter. När han lämnade företaget omsatte det över 100 miljarder kronor.

Samtidigt radade Gyllenhammar upp misslyckade allianser, som med norska staten i oljeaffären, med Saab-Scania och Wallenbergarna, med Anders Wall och Beijerinvest och med Fermenta och Refaat El-Sayed. Han köpte in sig i industri- och investmentbolag som Skanska, Cardo, Custos och Protorp och lyckades via dem konstruera ett finurligt korsägande som gjorde att han kunde bevara makten i Göteborg och hos sig själv. Volvo blev större och större och var snart också inne på så vitt skilda områden som läkemedel, livsmedel och tobak.

Personligen förändrades också Gyllenhammar.

»Han lämnade markytan och försvann in i stratosfären«, som den legendariske ekonomijournalisten Sven-Ivan Sundqvist uttrycker det i boken »Exit PG«.

Mest manifesterades det kanske i det nya huvudkontor som Gyllenhammar lät bygga i form av en luxuös betongbunker med panoramautsikt intill Torslandaverken. I folkmun kallat Pehrstorp.

Viljan att expandera blev slutligen Gyllenhammars fall. Den misslyckade fusionen med Renault 1993 resulterade i att både han och resten av styrelsen fick gå. Omgående därefter började efterträdaren Sören Gyll sälja de artfrämmande verksamheterna. Livsmedlen i Procordia såldes till Orkla, tobaksbolaget Swedish Match delades ut till aktieägarna, läkemedelsdelen Pharmacia sattes på börsen. När Gyll byttes ut tre år senare, 1997, var Volvo återigen ett bolag med verksamheter relaterade till fordon.

Och snart skulle även det allra heligaste försvinna.

När Leif Johansson klev in i Volvos direktionslägenhet på Arkivgatan 1, bara ett kvarter från Kungsports-avenyn, kände han sig som hemma. Karriären hade tagit honom bort från födelsestaden, de senaste 20 åren hade han tillbringat i Stockholm, men han var göteborgare i själ och hjärta. Född i Vasa församling som son till Lennart Johansson, mångårig chef på SKF. Sommarhus på Marstrand.

För de anställda på Volvo kunde det inte bli mer rätt. – norrlänningen Sören Gyll hade aldrig riktigt dragit jämnt med volvoiterna – men smekmånaden blev kort. Bara ett drygt år efter att han tillträdde, kom Leif Johansson med det uppseendeväckande beskedet att Volvo Personvagnar skulle säljas. Volvos ursprung, själva hjärtat av företaget, skulle tas över av amerikanska Ford för 50 miljarder kronor. Besvikelsen bland såväl anställda som övriga göteborgare var stor.

»En svart dag för volvoiter«, skrev Göteborgs-Posten.

Johansson hade sålt ut en stor del av den göteborgska folksjälen. Men han hade storslagna planer. De 50 miljarder han fick från Ford skulle användas till att expandera inom lastvagnar och anläggningsmaskiner. Det han allra helst ville var att ta över ärkerivalen Scania. Ett bud lades. Men motståndet från Södertälje var massivt. Förutsättningarna för ett samarbete blev så dåliga att när EU-kommissionen pekade på konkurrensbekymmer drogs affären tillbaka.

Leif Johansson köpte i stället bolag i Japan, Kina, USA och Indien. Volvo växte och växte, och på så vis återfick Leif Johansson sitt förtroende. Problemet var att han aldrig riktigt fick ordning på lönsamheten. År 2010, det sista räkenskapsåret han ansvarade för, uppgick rörelsemarginalen till 6,7 procent. Scanias låg på 16,3 procent. Varför var det så?

Elaka tungor säger att Leif Johansson inte vågade pressa företaget hårdare. Han hade redan gjort göteborgarna besvikna genom att sälja personvagnar. Han ville inte skära, lägga ner eller förändra mer. Då hade han inte kunnat visa sig i sommarhuset på Marstrand.

Han gjorde ett försök. 2009 varslade han två tredjedelar av de anställda vid lastvagnsfabriken i Tuve, Umeå och Skövde. De anställda blev fly förbannade. När Leif Johansson dök upp för ett informationsmöte vid Tuve började de 2 000 anställda bua och vissla. Det hjälpte inte att han pedagogiskt försökte förklara det dystra produktionsläget. Verkstadsklubben på Tuvefabriken hade redan tidigare berättat om hur dialogen med ledningen gradvis försämrats. Nu hade de anställdas förtroende för ledningen sjunkit till nära noll. Inte blev det bättre av att ägarna de två senaste åren plockat ut 35 miljarder kronor i utdelning.

Det hela slutade med att varslen drogs tillbaka, mot att arbetarna accepterade sänkt arbetstid och sänkta löner.

Feghet räcker dock inte som förklaring till de sämre marginalerna. Volvo är ett långt mycket bredare företag än Scania. Både Volvos och Scanias lastvagnar är förvisso premiumbilar. Men Volvo säljer också Renaults lastbilar som inte spelar i samma division. På USA-marknaden äger Volvo märket Mack, som visserligen är en lyxlastbil, men den amerikanska marknaden är svår, kunderna krävande och konkurrensen stor. Även där är det svårt, för att inte säga omöjligt, att nå Scanias marginaler. Därtill tillverkar Volvo anläggningsmaskiner, båtmotorer och har en stor it-verksamhet, som skiljer företaget från Scania.

Som börsnoterat företag är det livsfarligt att under många år visa bristande lönsamhet. Aktiekursen sackar efter och det dröjer inte länge innan finanshajarna dyker upp och tar en stor tugga av företaget och börjar ställa krav.

Just det inträffade i Volvo. År 2006 blev Christer Gardell och hans fond Cevian nya storägare i Volvo. De krävde att Volvo uppvisade tvåsiffriga marginaler.

Men Leif Johansson stod emot Gardell och så länge han var kvar låg fokus på tillväxt. Det var först när han gick 2010 som ägare och styrelse kunde vrida upp lönshamhetskraven på allvar.

Uppdraget gick till Olof Persson, en bohuslänning som pluggat industriell ekonomi i Karlstad. Persson hade varit chef för Volvos anläggningsmaskiner. Den eftertänksamme och lite introverte efterträdaren hade, trots att världen gick in i depression, levererat kraftigt förbättrad lönsamhet inom sin division. I efterhand har framgången delvis tillskrivits ett lyckat förvärv som gjorts av hans företrädare, men det var det ingen som tänkte på då. Olof Persson såg ut att kunna tjäna pengar och det var precis vad ägarna ville ha.

Han gick ut hårt. Redan på den första kapitalmarknadsdagen, i november 2011, deklarerade han att Volvo skulle höja rörelsemarginalen med 3 procentenheter. Han sjösatte en rad åtgärdsprogram, som inbegrep omorganisation och nedskärningar.

Det fick återigen de anställda att reagera. Missnöjet pyrde i flera delar av koncernen.

– Olof Persson fick aldrig grepp om organisationen. Det räcker inte att säga till folk vad som ska göras, man måste se till att det blir gjort också, säger en källa med insyn i Volvo.

När 2014 kom hade vinsterna i stället sjunkit kraftigt. För helåret 2014 uppvisade Volvokoncernen en vinstmarginal på 2 procent. I styrelserummet växte frustrationen över att åtgärdsprogramen inte fick effekt. Och på det följde skitsnacket. Allt fler röster började tala om att Persson hellre minglade bland världstopparna i Davos och satt i Ban Ki-moons rådgivande panel för hållbara transportlösningar än grävde ner sig i en lastvagnsmotor.

Helt utan effekt var inte Olof Perssons kur. Volvos halvårsrapport för 2015 var den bästa Volvo haft på länge, men då var det för sent. Persson hade redan fått sparken.

Och nu var ägarna beredda att vända sig åt ett håll som tidigare varit otänkbart. Till fienden.

Egentligen är det konstigt att inte Martin Lundstedt hamnade på Volvo direkt.

Han är, som det kallas, »västsvensk«. Född och uppvuxen i Mariestad, gick teknisk linje på gymnasiet och gjorde lumpen på I17 i Uddevalla. 1992 blev han färdig ingenjör på Chalmers i Göteborg. Han trivdes i staden, men bank- och fastighetskrisen hade briserat och överallt drog företag ned på folk. Även Volvo. Då spelade det ingen roll att Martin Lundstedt gått ut med femmor i nästan vartenda ämne. I stället blev han en av 1 000 personer som sökte Scanias traineeprogram det året. Tre fick jobbet och han var en av dem.

Det började med jobb som projektledare i Brasilien, därefter olika chefspositioner inom Scania Engine i Södertälje. Det första tyngre chefsjobbet fick han 2001 när han blev vd för Scanias produktion i franska Angers, vilket innebar ansvar för den viktiga lastbilsfabriken.

– Jag minns att folk pratade om honom. Att han var en påläggskalv. Han gjorde inga misstag, var klok, hade lätt att ta folk och var en bra ledare, säger en person som jobbat i organisationen.

Som nämnts är Scania en nischspelare med ett starkt varumärke. I sällskap av amerikanska Paccar, har man branschens högsta lönsamhet.

Framgången kan i princip tillskrivas en person, mannen som skapat det moderna Scania: Leif Östling, som var Scaniachef i över 20 år.

Leif Östling var dominant, men på samma gång modern. Han lät riva mellanväggarna mellan ledningsgruppen och övriga anställda för att få närmare kontakt. Han tog lastbilskörkort, och körde omkring på tyska motorvägar, stannade på fikaplatserna och snackade med chaufförerna.

– Det var lite mer skit under naglarna på Scania, säger Thomas Skoglund.

Mindre glamouröst, mer jordnära. Mindre välskräddat, fler skinnjackor ovanpå kostymen. Det är Östlings ledarskap som skapat den företagskultur som har drag av sekt. Med sin egen person satte han stor prägel på sina medlemmar.

– När Leif åt i stora matsalen, gjorde de andra i koncernledningen det, när han tog lastbilskörkort, gjorde de andra det. När Leif hade slipsnål hade alla andra det. Så var det på Scania, säger Thomas Skoglund.

När Östling bosatte sig på Stora Essingen i Stockholm flyttade andra scanianer efter. Att Martin Lundstedt valde Stora Essingen när han flyttade hem från Frankrike, är ingen slump.

Kulturen har också satt avtryck i Scanias strategi. Medan Volvo har blickat utåt, jobbade Scania i många år inifrån-och-ut. Det fanns en tid när Scania talade om för kunden vad kunden behövde. En starkt bidragande orsak till det var Scanias fokusering på det så kallade modulsystemet. Eftersom Scania var – och delvis fortfarande är – ett litet fordonsföretag skapades skalfördelar genom ett sinnrik och effektivt produktionssystem. Ett nära samarbete med primärleveerantörerna möjliggjorde att lastbilarna kunde sättas samman med extremt få komponenter.

Volvo, som redan i sin allra första affärsplan hade som affärsidé att bygga allt med egna komponenter för att skapa en mer kvalitativ bil än de som byggdes i USA, ligger än i dag långt efter på det området. Göteborgsföretaget har också lidit av ambitionen att alltid ha kunden i fokus. Det gav sämre effektivitet, med det skräddarsydda försvann skalfördelarna. Dessutom kom underleverantörerna i skymundan och för ett företag som lever på leveranser är det ingen hållbar modell.

– Det fanns en tydlig uppdelning mellan ingenjörer å ena sidan och ekonomer och marknadsförare å den andra. Det påverkade effektiviteten negativt, säger Thomas Skoglund om Volvo i dag.

Scania däremot, värnade lika mycket de intressenter som fanns bakåt i ledet, som de som fanns framåt. När Volvo stramade åt och införde 60 dagars kredit till primärleverantörer och 90 dagar till sekundär-leverantörer för att förbättra sina kassaflöden, ansåg Leif Östling att det var det dummaste man kunde göra. Leverantörerna var, ansåg han, livsviktiga för någon som producerar lastbilar. Om man anstränger deras ekonomi går det inte öka kraven på dem.

Att man hade sitt fokus bakåt betydde förstås inte att Scania ignorerade kunden. Mötet med en kund, den brittiska livsmedelskedjan Tesco, i mitten av 1990-talet, var en avgörande händelse i Scanias historia. Det var då Scania stötte på ekonomer i stället för logistiker när de skulle sälja lastbilar. De ville ha en kalkyl över vad lastbilen kostade per körd kilometer, inklusive service, finansiering och återköp, i stället för kostnaden per bil. Det sättet att upphandla var nytt även för Tesco, så de beslutade sig för att ta fram beräkningar tillsammans. Scania var därmed tidigt ute med en försäljningsmetod som sedermera blivit branschstandard.

Om Östling har varit Scaniasektens guru är Martin Lundstedt hans främste lärjunge.

Efter återkomsten från Frankrike varvade han flera olika chefspositioner och tog plats i koncernledningen. Hösten 2007 avslöjade DI det som de kallade för »Leifs plan«: att Martin Lundstedt skulle efterträda honom när hans kontrakt skulle löpa ut våren 2009. Så blev det. Nästan. Utnämningen dröjde till 2012.

Martin Lundstedt blev bara kvar på posten i tre år, men det berodde inte på att han vantrivdes som chef.

2008 hade Wallenbergarnas Investor sålt sina sista Scaniaaktier till Volkswagen och 2014 köpte tyskarna upp hela företaget. Scania ingår numera i VW-koncernen, i en division med Volkswagens egna lastbilar och konkurrenten MAN. I höstas fick de tre en ny högste chef, Andreas Renschler, som kommer från Daimler. Renschlers uppdrag är att knyta de olika lastvagnsbolagen närmare varandra, något scanianerna inte velat. Han lär i längden inte acceptera en chef som drar åt ett annat håll.

Att vara dotterbolagschef i en stor tysk koncern var nog inte Lundströms dröm. Då kan ett självständigt Volvo vara ett bättre alternativ. Även om han måste ta sig an en best.

Kommer Martin Lundstedt att lyckas på Volvo? Kommer han att släppas in av Volvofolket?

Det finns en hel del som talar för det. Inget snack om att han har de kvalifikationer som krävs. Och kulturmässigt kommer han rätt i tiden. Persson fattade ett avgörande beslut som kan underlätta för en ny chef som vill sätta sin prägel och få en nystart. Huvudkontoret ska flyttas. I december nästa år flyttar Martin Lundstedt och hans koncernledning in i Volvo Lastvagnars högkvarter i Lundby på södra Hisingen. Det gamla Pehrstorp ska gå hädan. Efter SCA-skandalen har Volvo också sålt två av sina företagsflygplan och i veckan blev det känt att bolaget gör sig av med villan där Olof Persson har bott. Också det en markering om ett önskat kulturskifte.

Intressant att notera är också att grannen ute på Hisingen, kinaägda Volvo Personvagnar, leds framgångsrikt av en annan gammal scanian, Håkan Samuelsson. Ett tecken om något på att det går att byta kust (även om Samuelsson rehabiliterade sig under många år i Tyskland).

Lundstedt har också hyfsat krattat för sig vad gäller det ekonomiska läget i företaget. Lastvagnsmarknaden är just nu urstark. Det kommer också tecken på att Olof Perssons besparingsåtgärder börjar bita.

Och så gäller det förstås att stjärnorna står rätt. Här har Martin Lundstedt en svårslagen egenskap som hans närmaste föregångare inte kan matcha. Martin Lundstedt fyller år den 28 april. Samma datum som Pehr G Gyllenhammar.

Läs nästa artikel
KrönikaInrikes/utrikes
Prenumerera