Skapa konto

Skapa konto
Förnamn är ogiltigt
Efternamn är ogiltigt
Lösenord är inkorrekt
Lösenord och bekräftat lösenord stämmer inte överens

Du måste godkänna användarvillkoren
Ekonomi

Ur arkivet: Patriarkens manual

I fyra decennier har Ingvar Kamprad skruvat på planen som ska ge Ikea evigt liv.

I södra Slakthusområdet i Stockholm finns inte mycket att hämta för den som inte har ett ärende till en däckfirma, arbetar på SL:s tunnelbanedepå eller nödgas stilla hungern på en lunchbuffé som erbjuder det italienska, asiatiska och det svenska köket – allt i ett. En bit norröver tornar Tele 2-arenan upp sig som en mastodontisk farkost från en annan galax, ett evenemangspalats vars trappor mynnar ut i en slybeväxt terräng av grävskopor, taggtrådsstängsel och grushögar som bara betongsuggor kan trivas i.

Men där det otränade ögat ser ett stycke bortglömd mark i en närförort ser politiker och näringsidkare en möjlighet att kalla till presskonferenser med ordet »vision« i rubriken. År 2030 kommer det gamla industriområdet att sjuda av urbant myller. Vara en självklar nöjesknutpunkt, »en stadsdel för hela livet«. Om de styrande i Stadshuset får sin vilja igenom, vill säga.

Ett Ikeavaruhus, ett köpcentrum, 550 bostadsrätter och minst 1 000 arbetstillfällen. Inte undra på att det moderata finansborgarrådet Sten Nordin trivdes när han i början på året tillsammans med representanter från Kampradsfären offentliggjorde planerna för det som i framtiden ska kallas Söderstaden.

Varuhusets blågula logotyp tillhör ett folkkärt företag och en ekonomisk tillväxtmotor som folkvalda gör klokast i att hålla sig väl med.

Projektet som även involverar bolagen Ikano Retail Centres och Ikano Bostad visar också att Ikea i dag är någonting mer än varuhus som anläggs på leriga potatisåkrar och lockar bilburna familjer med Klippansoffor och femkronorskorvar. Arkitektskissen visualiserar besökare och invånare som flanerar över ett solindränkt torg, på väg mellan varuhus, affärer, restauranger och bostäder. Teoretiskt sett kommer det i Ikeadelen av Söderstaden bli möjligt att såväl bo, arbeta som konsumera i en hyfsat centralt belägen stadsdel som producerats av Kamprads familjedynasti.

Under fast ledning av Ingvar Kamprad har enmansföretaget som föddes ur en brun kartong med livremmar, klockor och pennor på ett internatrum i Osby inte bara blommat ut till världens största möbelföretag, utan även till ett mångmiljardimperium med fastigheter, försäkrings- och finansverksamhet och stora innehav i butikskedjor som Stadium och Synsam.

För den brödratrio som efter år av spekulationer, förberedelser och misstro nu ska förvalta succésagan om Ikea står mycket på spel.

Den första Ikea-arvingen kom till världen en sen natt i mars 1964. Ingvar Kamprad var lycklig och tillsammans med sin bäste vän Folke Fries, tandläkare i Älmhult, korkade han upp en flaska champagne hemma på gården Elmtaryd i Agunnaryd socken i Småland.

– Nu bror ska du vara med om något som aldrig hänt i mitt hem och aldrig kommer att hända mer. När vi har skålat och druckit ur ska vi göra som ryssarna – slänga glasen bakom oss i väggen, sa han.

Ikeagrundaren skulle precis fylla 38 år och hade längtat intensivt efter det ögonblicket, berättar han i boken »Historien om Ikea«, skriven av levnadstecknaren Bertil Torekull. Inte minst eftersom han till stor del skurits av från kontakten med dottern Annika som adopterats under det första äktenskapet.

Efter Peter Kamprad föddes med några års mellanrum först Jonas och sedan den yngste sonen, Mathias. Margaretha Kamprad blev hemmafru medan hennes make investerade sin vakna tid i expansionen av möbelföretaget han grundat 1943. Alltid fanns det någon fabrik att besöka, något varuhus att inspektera, en affärsmöjlighet att utreda.

De sporadiska stunderna med pojkarna under småbarnsåren blev i efterhand till sagoöar i minnet hos Ingvar Kamprad som haft svårt att förlåta sig själv för att han inte tog sig tid att uppleva deras uppväxt. Men trots frånvaron – eller kanske just därför – blev det tidigt tydligt att sönerna ville ta steget in i företaget.

– Jag ska aldrig glömma en sen höstkväll i vårt hem i Vedbæk 1974 då mamma Margaretha låtit alla sönerna sitta uppe och invänta min som alltid sena ankomst – jag hade jobbat i 15 timmar, var trött och hungrig och sliten. Peter var då 10 år, Jonas 8 och Mathias 5 år. De satt i pyjamas i vår gula soffa. Peter förde ordet och sa: Pappa, vi har diskuterat saken alla tre. Vi tycker synd om dig för att du har så mycket att göra. Så, när vi blir stora, det har vi bestämt, så ska vi hjälpa dig, minns Ingvar Kamprad i Torekulls bok.

Det var ljuv musik i öronen på fadern som redan då, hur makabert det än kan låta, hade börjat förbereda sin egen död.

Kalla det intuition, kalla det kontrollbehov. Ingvar Kamprad är känd för att kunna förutspå scenarion och vara kusligt precis i sina profetior om alltifrån valutakurser till potentiella tillväxtmarknader. Ambitionen att förekomma framtiden blev nästan övertydligt illustrerad när han för några år sedan fick en pacemaker inopererad och bad sin läkare om att få den 15-åriga garantin skriftligt. Doktorn vägrade.

I ensamt majestät. Ikea har roterat kring Ingvar Kamprad sedan starten 1943. Nu flyttar han hem från schweiziska Lausanne till Älmhult och lämnar över till sina söner.

Överlevnadsgarantin för sin egen affärsskapelse har han däremot själv haft makten att nedteckna. När Ingvar Kamprad i början på 1970-talet av skatteskäl fattade beslutet att tillsammans med familjen flytta från Sverige, först till danska Vedbæk och sedan vidare till Lausanne i Schweiz, började arbetet med att konstruera en för utomstående komplex bolagsstruktur som skulle borga för ett evigt liv för Ikea och en så smärtfri generationsväxling som möjligt. Sönerna skulle inte behöva konkurrera, eller »slåss om epåletterna«, för att använda Ingvar Kamprads eget uttryck.

Lösningen blev ett upplägg med tre företagsdelar. Inom Ikeasfären talar man om den blå, röda och gröna gruppen för att hålla isär de fristående men ändå sammanväxta grenarna som är Ikeakoncernen, Inter Ikea och Ikano. Peter, Jonas och Mathias Kamprad har kommit att fokusera på varsin av delarna.

Sönerna som satt i den gula soffan i pyjamas fyller i år 49, 47 och 44 år. Men för att vara arvtagare till Sveriges mest berömda entreprenör och ett av världens mest profilerade bolag är bröderna fortfarande imponerande okända. Den hittills enda publicerade intervjun med dem återfinns i den ofta citerade »Historien om Ikea« som gavs ut för 15 år sedan, och där är svaren anonymiserade så att det inte går att avgöra vem som säger vad. I ett strategiskt beslut att glänta på dörren till den annars så stängda Ikeasfären ställde de dock upp på att låta sig fotograferas i samband med ett reportage i DI Weekend förra året, där familjens talesperson Per Heggenes – inte de själva – berättade om deras olika roller. I det framställs bröderna som en samspelt trio vars olikheter och individuella egenskaper kompletterar varandra.

På bilden bär de enkla, snudd på identiska kläder. Skjorta med en eller två uppknäppta knappar, lagom slitna blåjeans, mörka bälten med silverspännen. Längst till höger framför en vägg med Ikeakataloger står Peter Kamprad, ekonomen bland de tre.

Efter att ha utbildat sig vid handelshögskolan i Lausanne praktiserade Peter Kamprad ett år på H&M i Tyskland. Förutom en rad uppdrag på Ikea och Inter Ikea i Sverige, Thailand och Polen har han bland annat varit varuhuschef i Frankrike och finanschef för Ikea i Belgien. Så småningom tog han över ordförandeklubban i Ikano, den gröna delen som ägs av alla bröderna tillsammans och sysslar med finans, fastigheter, försäkringar och handel.

Peter Kamprad är bosatt i Tervuren öster om Bryssel och har tillsammans med sin danska fru två barn. De som träffat honom beskriver en noggrann, eftertänksam och lite konservativ storebrorstyp med fallenhet för administration, struktur och siffror. Han ska ha haft det minst komplicerade förhållandet till sin far, varit den mest lojala, den som alltid ställt upp och närvarat på möten utan krångel. Dessutom är han den som har odlat en snålhetsimage som kan mäta sig med Ingvar Kamprads, med tillhörande anekdoter om hur han inte unnar sig färska räkor för att de kostar för mycket eller köpte en begagnad Golf diesel när han precis hade tagit körkort för att skattebestämmelserna var fördelaktiga.

Till vänster, med lite uppkavlade skjortärmar, står Jonas Kamprad. Mellanbrodern som är utbildad inredningsarkitekt och designer och har ett stort intresse för formgivning. Han har designat möbler för Ikea och det tidigare Kampradägda Habitat, övervakat produktutvecklingen och har det övergripande ansvaret för sortimentsfrågor – ett område som Ingvar Kamprad alltid har hållit kärt. Jonas Kamprad är schweizisk och brittisk medborgare och bor tillsammans med sin iranskfödda fru och deras två barn i London där han också äger en restaurang i stadens finanskvarter, mittemot den brittiska centralbanken, tillsammans med en dansk affärspartner.

Till skillnad från sina bröder som kan ha bestämda uppfattningar i många frågor är Jonas Kamprad mer tillbakadragen, enligt somliga passiv. Han har heller ingen framstående roll inom Kampradsfären, även om han har hittat sin hemvist som styrelseledamot i dess hjärta, den blå Ikeakoncernen – eller Ikea Group – som driver omkring 300 Ikeavaruhus i över 25 länder.

Mathias Kamprad, självsäkert poserande i mitten trots sin kameraskräck, har »vinglat lite fram och tillbaka«, enligt Ingvar Kamprad. Han har ingen slutförd högskoleutbildning men har bland annat praktiserat på varuhus i Schweiz, varit assistent till sin far, jobbat med inköp och arbetat som landschef för Ikea i Danmark. Han har bott i Sverige, Schweiz, Frankrike och Danmark för att numera ha sin hemadress i Londonstadsdelen Notting Hill. Han har två barn från en tidigare relation.

Mathias Kamprad skildras som den som har fått den största portionen av sin fars affärssinne, initiativrikedom och förmåga att tänka utanför ramarna. Samtidigt är han otålig, en lillebror som gör lite som han vill och som har haft svårt att inordna sig.

Efter chefsjobbet på danska Ikea ägnade han sig åt styrelseuppdrag, och i juni i år meddelade Inter Ikea att han blivit utsedd till styrelseledamot för moderbolaget Inter Ikea Holding, även det baserat i Luxemburg. Inter Ikea, den rödfärgade gruppen, äger rättigheterna till Ikeas koncept och varumärke och tar en avgift på tre procent av Ikeavaruhusens försäljning. Bara i fjol uppgick franchiseinkomsterna till 7,4 miljarder och det egna kapitalet ligger på omkring 70 miljarder kronor.

Blixtskygga bröder. En sällsynt bild på Jonas Kamprad (t.v.), Mathias Kamprad och Peter Kamprad (t.h.) som ytterst sällan figurerar i medierna.

Tre bröder, tre ansvarsområden.

Utifrån ser allt ut att ha gått enligt plan för Ingvar Kamprad, som liksom laxen som simmar tillbaka till vattnet där den kläcktes i höst flyttade hem till Älmhult efter 40 år i exil. Men ett generationsskifte är sällan smärtfritt. Inte ens när grundaren har ägnat ett halvt liv åt att grubbla över det.

I det sjönära huset på Värmdö utanför Stockholm slår sig Lennart Dahlgren ned vid det vitlackerade slagbordet »Bergslagen« från Ikeas 1700-talsserie, ett sortiment som blev vida populärt i Sverige när det lanserades men som floppade utomlands och till slut togs ur produktion, förklarar han. Efter 32 år på ledande poster inom Ikea och som en av Ingvar Kamprads närmaste medarbetare är engagemanget för bolaget oförminskat. Trots att han numera förpassats ut i kylan. Att anklaga Ingvar Kamprad för att slira på sanningen gör man inte ostraffat som trogen »ikean«.

– Just nu är det väldigt tyst, konstaterar han.

Tystnaden sänkte sig i september, när boken »Ikea på väg mot framtiden« som Lennart Dahlgren skrivit tillsammans med journalisten Stellan Björk gavs ut. I den redogörs för en uppslitande familjefejd som ska ha pågått bakom varuhusfasaden, om pengar som Ingvar Kamprad undanhållit från sina söner.

Bakgrunden uppges vara en avvikande detalj i just den konstruktion som skapades för att undanröja risken för konflikter och som innebar att Ikea på 1980-talet »gavs bort« till utländska stiftelser som skapats av Ingvar Kamprad. Stiftelser som familjen inte kunde få ut några pengar ifrån, vare sig genom kapitaluttag eller vinstutdelningar. Enligt författarna ska Ingvar Kamprad ha haft fortsatt rätt till en ersättning för immateriella rättigheter, kopplade till Ikeas varumärke, som baserades på varuhusens omsättning. Bara några promille visserligen, men nog för att under ett antal år ackumuleras till ett belopp på uppskattningsvis 20–30 miljarder kronor – en pott som legalt tillhörde sönerna. När de krävde tillgång till pengarna ska Ingvar Kamprad ha satt sig på tvären och »prutat«.

– Det var en djup konflikt. Man kastade inte handgranater på varandra bokstavligt talat, men muntligt. När det var nödvändigt att visa upp sig på möten gjorde man det, men mer eller mindre upphörde den lilla familjerelation som ändå har funnits, säger Lennart Dahlgren.

Uppgifterna om striden genererade svarta rubriker i affärs- och kvällspressen men tillbakavisades av bland andra Göran Grosskopf, styrelseordförande i Ikeakoncernen, professor i skatterätt och rådgivare till en rad svenska företagsdynastier. Han är också den som anses vara en av hjärnorna bakom den invecklade bolagsstruktur som är Kampradsfären.

Även Ingvar Kamprad själv fattade pennan och lät publicera ett handskrivet brev i Ikeas eget husorgan, personaltidningen Älmhultsbladet, i vilket han anklagade boken för att försöka skandalisera honom. Huvudbudskapet var att påståendet om att sönerna anlitat juridisk spetskompetens för att få sin vilja igenom inte stämde.

»Bl. a. står det att juniorerna utnyttjat amerikanska stjernadvokater (sic) för att komma åt mig. När jag frågar Peter, Jonas och Mathias säger man att man aldrig kontaktat några amerikanska stjernadvokater för att bekämpa mig eller av något annat skäl.«

Dementin bar alla fyras underskrifter, men berörde inte det som uppges ha varit motsättningens kärna – den tidigare okända varumärkesersättningen.

Varför skulle Ingvar Kamprad förvägra sina söner pengar? Varför skulle sönerna, som äger mångmiljardkonglomeratet Ikano, nödvändigtvis kräva mer pengar av sin far? För Lennart Dahlgren, som avfärdar både Ingvar Kamprads och Göran Grosskopfs bortförklaringar som medvetet vaga, finns bara en förklaring.

– Sönerna vill ha rätten till sina egna pengar samtidigt som Ingvar inte vill förmedla bilden av att det är mångmiljardärer som leder företaget in i framtiden. Trots att Ikeagruppen går osannolikt bra gör man allt för att behålla den fattiga kämparglöden, det har alltid varit centralt, säger han.

Konflikten skulle i sådana fall vara långt ifrån unik. Att förse nästa generation med pengar men inte för mycket pengar är en central fråga för att lyckas med ett generationsskifte. Om familjemedlemmarna inte har tillräckligt på fickan och kapitalet är inlåst kan det leda till utbrytningsförsök i syfte att lösgöra förmögenheten. Om den nästa generationen tvärtom sitter på ett för stort kapital kan de i tron att det är outsinligt göra strategiska misstag.

– Ofta spenderar den andra och tredje generationen för mycket pengar och återinvesterar inte tillräckligt. I många framgångsrika familjer är problemet att familjemedlemmarna blir hämmade och rädda för att ta chanser, förklarar Håkan Hillerström, en av Europas ledande experter på successionsplanering.

Under sina år inom private banking, finansiell konsultation som oftast riktar sig till bankernas bättre bemedlade kunder, insåg han att nästan alla familjer som drev egna företag hade problem med successioner som skapade slitningar. Han började specialisera sig på att ge rådgivning till familjeföretag, och från sitt kontor i Genève har han ryckt ut till släkter världen över för att guida dem igenom övergången.

Erfarenheten säger att den första växlingen är den svåraste, särskilt när den första generationen består av en ensam och stark upphovsman. I fallet med Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd, det vill säga Ikea, råder ingen tvekan om att det i dag 87-åriga I:et har haft besvär med att släppa kontrollen, och olyckskorparna som cirkulerar över Ikea har länge kraxat om att han har dragit sig tillbaka för sent.

– Normalt bör ett generationsskifte starta tidigare, när du är 60–70 år och fortfarande aktiv. Jag har ingen insyn i Ikea men för en entreprenör som Ingvar Kamprad kan det vara svårt att acceptera att någon annan ska bestämma. I det läget är det oerhört svårt för nästa generation att komma till tals. De kan vara lite kuvade, får sällan chansen att visa sig och ibland är de inte heller kompetenta, säger Håkan Hillerström.

Det var bara några dagar innan julafton och i Älmhult hade Ikeamedarbetarna samlats för att lyssna på Ingvar Kamprads årliga jultal, en obruten tradition som pågått i decennier. Trycket från församlingen var stort för att komma nära huvudpersonen, höra vad han hade att säga om året som gått, få sig ett handslag, en kram och kanske några uppskattande ord. När det så blev dags för Peter Kamprad att säga några väl valda meningar blev allt suddigt. Trots ett halvår av förberedelser ville inte tungan lyda. Bredvid den store estradören tog blygheten överhanden och efteråt lovade han att han aldrig skulle göra om det, trots tröstande ord från senioren.

– Jag sa att jultal är ju bara en liten grej, ett uttryck för tanken att vara tillsammans, och att vara ödmjuk mot varandra, att lära sig lyssna och att förstå och sådant. Det kommer. Jag tycker de är på väg att lära sig, grabbarna. Det är väl en bit kvar, men jag har som sagt 15 års garanti kvar på den där apparaten, så jag är inte orolig alls, sa Ingvar Kamprad när han i en intervju med Smålandsposten i fjol kom in på det misslyckade jultalet i slutet av 1990-talet.

Peter, Jonas och Mathias Kamprad har skolats in grundligt i Kampradsfären. Arbetat i varuhusen, rest runt med sin far, sett hur affärsuppgörelserna blivit till. Men hur kan man lära sig att ha utstrålning? Att entusiasmerande predika en företagsreligion som ska genomsyra tiotusentals medarbetares vardag? Det har påståtts att bröderna är för svaga för att ta över, inte har vad som krävs. Men brist på förtroende och oro i leden är inte ovanligt när yngre familjemedlemmar tar över.

– Det är viktigt att de får möjligheten att ta ett eget ansvar och får lära sig av sina egna misstag, och även om det finns frågetecken kring vad som kommer att hända i framtiden för Ikea är det möjligt att sönerna växer till sig. När exempelvis Antonia Ax:son Johnson tog över var det många som ifrågasatte om hon skulle klara av det men hon har växt med uppgiften och har gjort ett mycket fint jobb, säger Håkan Hillerström.

På hemmaplan. När det nya Ikeavaruhuset i Älmhult invigdes i fjol närvarade Ingvar Kamprad trots sin ålder och ryggvärk. Även arvingarna, som internt kallat sig »3K«, deltog i öppningsceremonin.

Ingvar Kamprad har varit besviken över att ingen av hans söner har velat axla hela manteln och ta på sig ett tungt operativt ansvar. Varken Peter, Jonas eller Mathias Kamprad har hittills visat intresse för att bli koncernchef för Ikea. Trots det har han uttryckt en förståelse för att de inte vill följa i hans fotspår och offra familj och fritid för jobbet, säger Lennart Dahlgren som genom åren tillbringat mycket tid med familjen.

– Grabbarna har sett vad det får för konsekvenser och de vill inte bli slavar under företaget. För samtidigt som Ingvar är den ledande kraften är han en fullständig Ikeamissbrukare som liksom alkoholisten som gömmer sprit i skåpen gömmer arbetsmöjligheter överallt. Men hade han inte varit på det viset hade det inte funnits något Ikea. Det är fanatismen som har drivit allt framåt.

Frågan är om det ens spelar någon roll vem som är koncernchef medan Ingvar Kamprad fortfarande är i livet. Inom Ikea brukar man lite rått skämta om att han kommer att sluta prata först när han är 180 centimeter under jorden. Även om han planerar en flytta hem till Älmhult och är utanför strömmen av beslut väger hans ord fortfarande tungt, han är ännu formellt ordförande i Ikeas ägarstiftelse och så länge han kan lägga sig i kommer sönerna att fortsätta ligga lågt, tror många. Därefter kommer Kampradsfärens framtid med största sannolikhet att vila på ett flerhövdat ledarskap med sönerna, som i sina ägarroller backas upp av betrodda rådgivare, samt de operativa cheferna för Ikea, Inter Ikea och Ikano, där koncernchefen för Ikea, Peter Agnefjäll, kommer att vara en mer framträdande gestalt.

Men det finns också tecken på att bröderna själva kommer att stärka ägarkontrollen ytterligare. Envisa rykten gör gällande att skatteprofessorn Göran Grosskopf som sedan 2007 har varit styrelseordförande i Ingka Holding BV – Ikeagruppens moderbolag – är på väg bort. Att det har tillbakavisats av Ikea hindrar inte spekulationerna om hans efterträdare. Eftersom Jonas Kamprad redan sitter i styrelsen skulle det vara logiskt om han avancerade i den enda av de tre företagsdelarna som i dagsläget inte har en Kampradson i toppen. Andra är övertygade om att det blir Peter Kamprad som tar över.

– Vem det än blir skulle det vara en välgärning mot företaget om en av dem tog posten, då har man »kampradiserat« Ikea. Göran Grosskopf är en främmande fågel, han kommer från en annan värld och är en av Europas främsta skatteplanerare och stiftelseexperter. Att ha honom som högsta representant för Ikeagruppen signalerar fel profil, säger Lennart Dahlgren.

Nästan ett halvt sekel efter det att Ingvar Kamprads första son kom till världen fortsätter så Ikeakännarna att spå i kaffesump, alltmedan Ikea fortsätter att växa. I mitten på oktober kom siffror som visade att försäljningen i världen ökade med 3,1 procent till 245 miljarder kronor under verksamhetsåret 2012/2013. Omsättningen i Sverige sjönk visserligen något, men i stort står företaget starkt med kapitalreserver de flesta andra bolag bara kan drömma om.

Ändå är oron stor för vad Ikea kommer att bli utan sin galjonsfigur Ingvar Kamprad. I boken »Ikea på väg mot framtiden« spår Anders Gyhlenius, chef för flaggskeppsbutiken i Kungens kurva, närmast nordkoreanska sorgeyttringar inom organisationen den dag Ingvar Kamprad lämnar jordelivet.

– Jag tror att folk kommer att gråta på öppen gata i Älmhult och på andra platser med stor Ikeanärvaro, säger han.

– Förhoppningsvis blir det bara en kort tid av förlamning. Det återstår att se om någon kommer att träda fram som en samlande gestalt. Kanske så småningom någon av sönerna, kanske de tre tillsammans i någon form, de har ju varsitt ansvarsområde, kanske Ikeas koncernchef Peter Agnefjäll, fortsätter Gyhlenius.

De 700 miljoner personer som årligen besöker ett varuhus, plockar ned värmeljus i en blå plastpåse, äter en portion köttbullar och åker hem för att vrida och vända på de lösa delarna i sin plattförpackade möbel, kommer sannolikt inte att märka av någon större skillnad post Ingvar. Ännu är det svårt att peka på några förändringar som vittnar om att bröderna Kamprad har tagit en annan riktning än sin far. Konceptet kommer att vara fortsatt heligt. Det har Ingvar Kamprad sett till inte minst genom att skriva »En möbelhandlares testamente« som trycktes redan 1976 och sedan dess har spridits till de anställda. I dess nio trossatser broderas möbelföretagets lära ut om alltifrån sortiment till mentalitet. I princip kan ingenting förändra testamentets budskap, enligt patriarken vars småländska dialekt ekar över sidorna:

»Vi tror inte på några stekta sparvar som flyger i munnen på oss. Vi tror på hårt och idogt arbete som ger resultat. Vinst är ett underbart ord!«

»Ett jobb får aldrig bara vara en födkrok. Utan entusiasm på jobbet försvinner 1/3 av ens liv och det kan aldrig ersättas av en veckotidning i skrivbordslådan.«

»Vi behöver inte några skrytbilar, fina titlar eller skräddarsydda uniformer eller andra statusattribut. Vi litar till vår egen kraft och egen vilja!«

Med stöd i den kulturellt och ekonomiskt vältrimmade organisationen skulle bröderna Kamprad kunna sitta still i båten relativt länge utan att bryta framgångskurvan. Även om hönans huvud avlägsnas kommer kroppen fortsätta att springa. Den största utmaningen blir att förändra och förnya Ikea om konkurrenterna skulle börja knappa in.

– Problemet är att huvudstrategin verkar vara att det inte behöver göras någonting, att man i stället vårdar det man har. Men så fort man slutar utvecklas så kommer det att kännas, säger en källa med lång bakgrund inom Ikea.

Ett ämne för långa och många diskussioner i styrelserummen och bland medarbetarna är Ikeas expansionstakt och hur snabbt man ska öppna nya varuhus. Den nuvarande strategin som drivs av Ikeas koncernchef Peter Agnefjäll innebär att omsättningen ska fördubblas mellan år 2013 och 2020 till 50 miljarder euro, motsvarande omkring 438 miljarder kronor – en årlig tillväxttakt på 10 procent. Agnefjälls företrädare Mikael Ohlsson hade som mål att globalt slå upp 20–25 varuhus per år och även i Torekulls bok säger (någon av)- sönerna att det »roligaste vore att besluta om 25 nya varuhus på ett år; det vore fantastiskt därför att det skulle betyda att vi hade skött oss så himla bra«. Men i en intervju med Financial Times i början på september tonade dock Agnefjäll ned det målet och argumenterade för att man snarare skulle fokusera på att förbättra de redan befintliga varuhusen, en strategi som ligger i linje med Ingvar Kamprads ofta förespråkade taktik att kraftsamla.

Oavsett antalet nya varuhus så skulle tillväxten, om den utvecklas som Ikea förväntar, leda till att bolaget expanderar rejält. Och strömmar det in pengar till Ikea, strömmar det in pengar i franchisegivaren Inter Ikea liksom till Ikano vars bolag drar stor nytta av kommersen och ofta satsar i anslutning till varuhusen, som i planerna för Söderstaden i Stockholm.

Det finns såklart prövningar framöver. Förutom generationsskiftet i sig och en ängslan för att Ikeakulturen ska urvattnas nämns några riskfaktorer i »Ikea på väg mot framtiden«. En är konsumenternas önskan att kunna handla mer på nätet. I den frågan har Ingvar Kamprad satt hälarna i marken av rädsla för att den lönsamma merförsäljningen skulle gå förlorad. På nätet köper kunden inte den där extra handduken, dörrmattan eller plastbyttan i bara farten på samma sätt som i ett fysiskt varuhus. Samtidigt går det inte att ignorera den ökade efterfrågan på e-handel.

En annan är bilismens roll i samhället. Om bilkörningen minskar till följd av högre oljepriser och en ökad miljömedvetenhet skulle det påverka varuhusens försäljning. Här kan lösningen finnas i varuhus närmare staden och en utveckling av näthandel och hemleveranser.

En tredje riskfaktor är den ekonomiska oron i omvärlden. Ikea är inte immunt mot kriser och behöver vara mer flexibelt i scenarion där försäljningen minskar.

Några omedelbara hot kan ändå inte skönjas vid bröderna Kamprads horisont. Så länge de håller ihop kommer imperiet att stå stadigt på sina tre ben. Men så var det det där med Ikeas än mer långsiktiga överlevnad som Ingvar Kamprad bäddat för. Skulle Peter Kamprad följa generationsexperternas råd är det redan om tio år dags att börja förbereda sin pensionering, strax därpå samma sak för de yngre bröderna. Om det välkända uttrycket »värva, ärva och fördärva« – som används för att beskriva hur ett familjeföretag riskerar att förfalla inom loppet av tre generationer – stämmer, har Ingvar Kamprads skapelse fortfarande sin största prövning framför sig.

Fakta | Imperiet de ärvde

Klicka för att förstora grafiken.

Läs nästa artikel
KrönikaInrikes/utrikes
Prenumerera