Förarlöst SAS flyger mot osäker framtid

SAS körde under vintern och våren en förmodligen kostsam reklamkampanj, producerad av den danska reklambyrån Bacon, med budskapet ”We´re proud to serve the toughest crowd”.

Skådespelaren Joel Kinnaman bär solglasögon, och säger bland annat: ”I want high standards, not because I´m a famous actor, because I´m Scandinavian”.

Budskapet är tydligt.

SAS ska förknippas med något som närmast kan beskrivas som en tuff, men samtidigt skandinaviskt gemytlig, effektiv charm. Det som flygbolaget kanske en gång stod för. En resa med SAS till Zürich för ett tag sedan blev utgångspunkten för den här analysen.

Trots reklamens löften om hög standard liknade denna luftfärd mer en lågprisupplevelse med sina extra avgifter för bagage, strängare boardingrutiner, mindre service och fler tilläggskostnader.

Andra frekventa resenärer beskriver samma utveckling – förändringen är ingen tillfällighet.

SAS har under många år gradvis närmat sig lågprislogiken hos bolag som Ryan Air och Norwegian med light-biljetter. Aggressiv så kallad surge pricing – kraftiga prishöjningar vid hög efterfrågan – och ett nedbantat serviceerbjudande.

Historiskt byggdes SAS för en helt annan marknad. Företaget bildades 1946 genom ett samarbete mellan Sverige, Norge och Danmark och blev snabbt ett prestigeprojekt för efterkrigstidens Skandinavien – modernt, internationellt och tekniskt avancerat.

Den verkliga guldåldern inträffade under Jan Carlzons ledarskap på 1980-talet. När han tog över SAS präglades koncernen av byråkrati, svag lönsamhet och bristande kundfokus.

Carlzons filosofi byggde på ansvar långt ut i organisationen, snabbare beslut och kompromisslöst kundfokus. Det sistnämnda i synnerhet för de krävande – men prisokänsliga – affärs resenärerna.

Resultaten lät inte vänta på sig.

SAS blev Europas punktligaste flygbolag och utvecklades till något större än ett transportbolag. För många affärsresenärer blev SAS också en symbol för skandinavisk professionalism och tillförlitlighet.

Under Carlzons ledning kom SAS även att förknippas med framgång. Att jobba som flygvärdinna hos SAS blev ett eftertraktat jobb. För de som i barndomen läst Biggles och Röde Baronen blev pilotyrket en dröm som gick i uppfyllelse, det vill säga om man kvalade in till flygvapnets pilotutbildning.

För de som sökte sig till SAS för att göra karriär har bolaget varken förr eller senare varit mer attraktivt än det var då kring mitten av åttiotalet, också på den tidigare eftersatta marknadssidan.

Det amerikanska affärsmagasinet Forbes jämförde år 1990 Jan Carlzon med svenska ikoner som Björn Borg och Ingmar Bergman. Under de åren blev SAS för skandinaver i utlandet nästan som en ambassad eller handelskammare.

Enligt en anekdot från tiden vände sig en tung näringslivsperson, som under en blöt natt hade blivit av med pass och pengar i Australien, till svenska ambassaden för att få hjälp. Han ska då ha fått rådet: ”Ring SAS. De fixar alltid sådant där.”

Den här bilden av SAS hade växt fram under åttiotalet, men efter flygets avregleringar i Europa under nittiotalet hände något.

Redan 1978 hade USA:s president Jimmy Carter skakat om den amerikanska flygmarknaden med omfattande avregleringar. De som inte anpassade sig föll ganska snabbt bort och bara de som förberett sig på en tuffare konkurrens gick segrande ut striden.

Med skapandet av EU:s inre marknad under början av nittiotalet kom motsvarande avregleringar av flyget inom unionen. Fram till dess fanns i Europa en oligopolmarknad där i stort sett varje land dominerades av ett nationellt flaggbolag.

För internationella flyglinjer var grundregeln att bara bolagen från de två länder som linjen gick mellan fick flyga på rutten (charterbolag var undantagna). Exempelvis kunde bara SAS och Air France trafikera sträckan Stockholm – Paris reguljärt. Priserna gjordes upp i förväg mellan bolagen.

Jan Carlzon var medveten om att SAS inte var byggt för en avreglering men när de liberala politiska vindarna gick i den riktningen lanserade han sin vision One of Five in 95. Den byggde på analysen att fyra-fem jättar skulle komma att dominera den europeiska flygbranschen. Lufthansa, British Airways och Air France skulle finnas bland dessa och möjligen även spanska Iberia.

Jan Carlzon ville att SAS skulle ingå i denna grupp berättade han senare i ekonomijournalisten Richard Björnelids bok SAS – om konsten att sänka ett flygbolag (Atlas 2013).

Europas övriga nationella flygbolag skulle sugas upp av jättarna, enligt analysen. En rad flygbolag från mindre länder delade SAS belägenhet. Dock hade ingen annan än SAS vana att bygga allianser.

SAS-konsortiet från 1946 hade egentligen snarast varit en allians då den byggde på delägande nationer och privata intressen, som familjen Wallenberg. Så Jan Carlzon följde beprövade grepp när han hade i mitten av 1980-talet gjorde upp om att köpa Sabena av den belgiska staten.

Tanken var att de båda ländernas huvudnav – Bryssel respektive – skulle komplettera varandra geografiskt. Men dagen före signerandet av avtalet backade Belgien ur affären.

Carlzon tillsammans med SAS operative chef och ordföranden, industrimannen Curt Nicolin, fick därför resa runt i Europa för att försöka hitta nya lämpliga partners.

Deras syfte var att göra en blåkopia av hur SAS var uppbyggt, som modell för att bygga det största paneuropeiska flygbolaget. Utgångspunkten var att ta det bästa från respektive bolag. SAS hade exempelvis en stark produkt i sin business class, sedan man hade tagit bort första klass.

Men Jan Carlzons dagar var räknade.

Han drog inte jämnt med den nye ordföranden, dansken Tage Andersen, och sedan Curt Nicolin lämnat SAS styrelse hade Carlzon inte längre någon mentor, beskyddare och alliansbyggare vid sin sida. Och Andersen hade inte mycket till övers för marknadsföraren Carlzon vars förvärv av Intercontinental Hotels blev dyrköpt. Strategin One of Five 95 kallade Andersen öppet för ”barnslig nonsens” vid en presskonferens i Köpenhamn.

Oväntat motstånd kom också från danska fackföreningar som var rädda för att aviserade besparingar skulle gå ut över deras förmåner. De var heller inte förtjusta över tanken på en sammanslagning med holländska KLM och huvudkontor i Amsterdam vars flygplats Schipol låg oroväckande nära Kastrup.

Ett annat stridsämne var vem som skulle vara högste chef. Och vilken roll skulle mannen bakom idén, Jan Carlzon, få? Relationen mellan Carlzon ägarna blev ansträngda och efter en period av hårda konflikter kring bolagets framtid, ekonomi och ledarskap lämnade Jan Carlzon i november 1994 SAS för gott.

Carlzon hade visserligen tidiare än de flesta insett att flygmarknaden stod inför en strukturell förändring, och att avregleringar och ökad konkurrens skulle förändra hela branschen.

Men hans ”One of Five in 95” -strategi byggde på att ett fåtal stora europeiska flyggrupper på sikt skulle dominera marknaden, och problemet var att SAS organisation inte var byggd för en sådan framtid. Höga kostnader, interna maktkonflikter, fackliga motsättningar och en komplex struktur gjorde omställningen svår.

Den nya spelplan som växte fram med de nya flygfartsreglerna kom till stor del att präglas av jättarna Lufthansa, British Airways och Air France-KLM som över tid slukade flera av de mindre aktörerna (alltså ungefär som Jan Carlzon hade spått).

Men dessutom växte det fram en helt ny sorts konkurrens; lågprisbolag som Ryanair, Norwegian, Easyjet med flera.

Dessa vände upp och ner på ekonomin för hela flygindustrin: extrem kostnadskontroll, standardiserade flottor, separata avgifter och maximalt kapacitetsutnyttjande.

Lågprisbolagen hade också en annan produkt och anpassad för en kundgrupp som var stor men tidigare inte hade flugit så mycket; semester- och weekendresor för privatresenärer.

SAS vilade i praktiken på motsatsen: höga personalkostnader, flera flygplansmodeller, tung administration och en affärsmodell byggd kring prisokänsliga affärsresenärer.

Decennierna efter 1990 med Kuwaitkrig, flygmarknadens avregleringar, terrorattackerna den 11 september 2001, finanskrisen 2008, vuklanutbrott på Island, pandemin, Ukrainakriget och återkommande konflikter med SAS 37 olika fackliga organisationer, drabbade bolaget hårt.

Ständigt nya ledningar tvingades försöka effektivisera verksamheten:

Personalkostnaderna reducerades, administrationen bantades, flottan moderniserades och lojalitetsprogrammet EuroBonus utvecklades.

Men kärnproblemen bestod: hög kostnadsbas, organisatorisk komplexitet med tre stater som delägare, beroendet av affärsresenärer, strejkkänslighet och en ständigt hårdare konkurrens från lågprisaktörer.

Samtidigt förändrades kundernas beteende. Digitalisering och videomöten minskade affärsresandet.

Privatresenärer kunde nu också enkelt jämföra biljettpriser på nätet vilket gjorde det allt svårare att ta ut högre priser än andra. SAS tvingades därför närma sig lågprislogiken – utan att samtidigt att ha lågprisbolagens kostnadsfördelar.

Det man åstadkom var ett strategiskt mellanläge: för dyrt för att fullt ut konkurrera med Ryanair, men samtidigt för avskalat för att kunna ta ut premiumpriser.

Pandemin blev den avgörande prövningen.

Under 2022 gick SAS in i ett rekonstruktionsförfarande i amerikansk domstol , så kallat Chapter Eleven.

Skulderna skrevs ned, avtal omförhandlades och ägarbilden förändrades i grunden. Svenska och norska staten blev av med sitt ägande.

Air France-KLM tillsammans med en grupp internationella investerare gick in som nya ägare.

Bolaget fick en ny vd i holländaren Anko van der Werff, som tidigare bland annat hade genomfört en hårdhänt, men lyckad, omstrukturering av det latinamerikanska flygbolaget Aeromexico.

SAS gick från att vara ett skandinaviskt prestigeprojekt till att bli ett mer internationellt marknadsstyrt flygbolag där det mesta tyder på att Air France-KLM i slutänden kommer att inordna SAS som ett matarbolag till sina befintliga nav i Paris och Amsterdam.

När SAS idag åter försöker växa är utmaningarna i grunden desamma: hård konkurrens, höga fasta kostnader och en bransch där marginalerna är notoriskt små.

Den avgörande frågan framåt blir därför om SAS lyckas kombinera kostnadsdisciplin med den kvalitet och tillit som en gång byggde bolagets starka varumärke.

Men där Jan Carlzons SAS byggdes kring service, professionalism och kundupplevelse bygger dagens SAS i högre grad på effektiviseringar, välfyllda plan och flexibla tidtabeller som anpassas efter hur efterfrågan på resor skiftar mellan säsonger och till och med veckodagar.

I den senaste vårbudgeten lovade regeringen stöd till flygbranschen för att stärka Sveriges konkurrenskraft, behålla viktig infrastruktur och beredskap samt underlätta finansiering och drift för svenska flygplatser och linjer.

Men det rör sig främst om stöd till regional infrastruktur, beredskaps- och tillgänglighetsflyg samt för bagagehantering och säkerhetskontroller.

Det är lättnader som gynnar hela branschen snarare än enskilda bolag, alltså även lågprisbolagen. SAS kan knappast förlita sig på detta för sin överlevnad.

För att möta framtiden annonserade SAS i slutet av juni sin största investering hittills. Bolaget ska de kommande åren köpa ett fyrtiotal nya långdistansplan till ett värde av omkring 100 miljarder kronor. Fast det blir inte Anko van der Werff som ska leda resan.

Härom veckan annonserades att han lämnar sin post i januari nästa år för att bli ny vd på Air Canada. Ingen efterträdare är utsedd ännu.

***

Läs även: Bokslut för Tidöpartierna

Läs även: Kommunen som lyckats bryta segregationen