Skapa konto

Skapa konto
Förnamn är ogiltigt
Efternamn är ogiltigt
Lösenord är inkorrekt
Lösenord och bekräftat lösenord stämmer inte överens

Du måste godkänna användarvillkoren

Brun energi. Ånga från kyltornen på Vattenfalls brunkolskraftverk i Jaenschwalde, i delstaten Brandenburg. Just Vattenfalls kolkraft i Tyskland är under hård press, på grund av de hårda utsläppskrav som bolaget står inför. På Jaenschwalde prövas nu tekniken att lagra koldioxid i marken, en teknik som Vattenfall hoppas mycket på, men det är ytterst osäkert om den ens fungerar.

Veckans Fokus

Vattenfalls fall

Regeringen tvingas sänka vinstkravet för Vattenfall. På bara två år har bolaget gått från statens kassako till en av dess största problemhärdar, skriver Gunnar Lindstedt i sin granskning. Och de allra största problemen finns i Tyskland.

Onsdagen den 11 februari 2009 gick dåvarande näringsministern Maud Olofsson över till sin chef Fredrik Reinfeldt, där även de andra partiledarna i inre kabinettet skulle träffas lite senare på dagen.

Olofsson hade en bekymmersam fråga hon måste dryfta med statsministern. Det gällde Sveriges största företagsaffär genom tiderna. Statliga Vattenfall hade lagt ett bud på holländska Nuon och prissumman var över 100 miljarder kronor. Skulle regeringen godkänna köpet?

Näringsministerns relation till Vattenfall var inte den bästa. Ett år tidigare hade Maud Olofsson sagt nej när bolaget ville köpa gamla kärnkraftverk från British Energy i England. En av hennes tjänstemän på ägarenheten hade varnat för att prislappen på Nuon var alldeles för hög. Men Maud Olofsson tyckte inte att hon kunde gå emot bolaget igen.

Och Fredrik Reinfeldt och de andra parti­ledarna hade inga invändningar; »finns ej skäl att säga nej till affären«, var den korta noteringen i diariet dagen därpå.

Nuonaffären blev kulmen på Vattenfalls Europaäventyr som på dryga tio år förvandlade det forna statliga affärsverket till ett av Europas största energibolag. I dag, två och ett halvt år senare, är Vattenfall ett bolag under hård press. Motgångarna har avlöst varandra. Expansionen har avbrutits och tillgångar säljs ut på löpande band för att rädda den raserade ekonomin. Under andra kvartalet i år rapporterade bolaget till och med en förlust med 3 miljarder, och när resultatet för nio månader redovisades i förra veckan hade omsättningen sjunkit kraftigt och vinsten nästan halverats. På bara två år har statens vinstrikaste bolag blivit en krishärd. Hur står det egentligen till med Vattenfall?

När Lars G Josefsson år 2000 fick jobbet som Vattenfalls vd hade hans företrädare Carl-Erik Nyquist redan köpt 25 procent i Hamburgs energibolag HEW. Det var Eon som tvingades sälja när avregleringarna i Tyskland inleddes.

– Det är rätt att gå in i Europa, men hur man ska tjäna pengar har jag ingen aning om, kommenterade Nyquist till sin efterträdare när han lämnade över.

För de tyska politikerna som ville ha en konkurrent passade Vattenfall utmärkt. Ett bolag från Sverige och dessutom med svenska staten som ägare gav den trygghet och stabilitet de ville ha. Att Lars G ­Josefsson dessutom pratade flytande tyska var en stor fördel när han skulle komma på god fot med tyska lokalpolitiker.

I början av 2000-talet köpte Lars G Josefsson tyska ­energibolag på löpande band. Det var brunkolsgruvor och kolkraftverk i östra Tyskland, energibolag i Berlin och Hamburg, och dessutom andelar i ett antal av Tysklands äldsta kärnkraftverk. Därefter fortsatte uppköpen i Polen, Danmark, Belgien, Finland och även i Storbritannien, där det till slut blev en satsning på vindkraft.

Till en början var Europa­satsningen framgångsrik. Vattenfall växte så det knakade och drog in tiotals miljarder till statskassan. Det var den socialdemokratiska regeringen som hade gett grönt ljus för Europa­investeringarna och Göran Persson gav Vattenfallsdirektörerna fritt spelrum. Men i takt med att fler kolkraftverk köptes växte också kritiken hemma i Sverige. Vid bolagsstämman 2005 infördes därför en portal­paragraf i bolagsordningen: »Bolaget ska inom ramen för kravet på affärsmässighet vara det ledande företaget i omställningen till ekologiskt och ekonomiskt uthållig svensk energiförsörjning.«

Kritikerna i riksdagen ville att Vattenfall skulle ta vinsterna och investera dem i förnyelsebar vindkraft hemma i Sverige. Men Lars G Josefsson visste bättre. Han ansåg att Vattenfall mycket väl kunde satsa i gammal kolkraft, eftersom bolaget samtidigt utvecklade en ny teknik, CCS kallad. Genom Carbon Capture and Storage – »kolinfångande och lagrande« – skulle man kunna ta hand om kol­dioxidutsläppen och pumpa ner dem under jord. Med CCS som garant för att kolkraften skulle bli miljövänlig fortsatte Josefsson att åka skytteltrafik till Europa för att köpa bolag.

Den ekonomiska boomen på 2000-­talet gjorde att energipriserna steg och gav stora inkomster till energibolagen. Handeln med utsläppsrätter fick elpriset att stiga ytterligare, och eftersom Vattenfall har stora mängder fossilfri vattenkraft och kärnkraft som inte kräver några utsläppsrätter, kunde bolaget ta in rejäla övervinster.

Vid finanskrisen hösten 2008 rasade dock energipriserna och dessutom sjönk elförbrukningen i Europa med tio procent. Det var första gången på många decennier som elkonsumtionen minskade och det innebar radikalt nya förutsättningar för energi­branschen. Vattenfall fortsatte ändå sin tillväxtstrategi. Hösten 2008 köptes 18 procent i den polska kolkraftproducenten Enea, och några månader senare stod alltså holländska Nuon på tur – för rekordpriset 104 miljarder kronor.

Också Nuon var ett fossildominerat energibolag, men med mer gas än kol. Anläggningarna var ålderstigna och en fjärdedel skulle behöva skrotas efter 2015. Det bokförda värdet på Nuons anläggningar var inte högre än 57 miljarder kronor, och resten av köpeskillingen, 47 miljarder, fick därför bokföras i balansräkningen som »goodwill« – en »immateriell« tillgång, utan säljbart värde.

I bokslutet motiverade Lars G Josefsson goodwillposten med »förväntade ökade intäkter från energihandel och liknande verksamhet samt framtida kund­relationer«. Så länge Vattenfall fortsatte att expandera kunde denna jättelika goodwillpost säkerligen hanteras och sakta skrivas av mot framtida vinster. Men om Vattenfall i stället tvingades krympa verksamheten och dra sig ur marknader skulle värdet på posten sjunka drastiskt och tvinga fram stora nedskrivningar.

Dessutom hade Vattenfall fördubblat sin skuldsättning för att finansiera Nuon-köpet. Vattenfall tog stora lån mitt under brinnande finanskris, vilket bara var möjligt med staten som garant. Följden blev ändå att Standard & Poor’s under 2009 sänkte utsikterna för Vattenfalls kreditbetyg från stabila till negativa. De ekonomiska problemen tornade upp sig och plötsligt hade Vattenfalls expansiva strategi blivit en återvändsgränd. Radikala besparingar infördes och nyinvesteringarna drogs ner till ett minimum.

Samtidigt hade Vattenfall blivit en av de största miljöbovarna i Europa vad gäller koldioxidutsläpp. Köpet av Nuon ökade utsläppen till 91 miljoner ton koldioxid per år, nästan dubbelt så mycket som Sveriges totala utsläppsmängd. Lars Josefsson hade satsat allt på att utsläppen skulle lösas med CCS. Men än så länge var tekniken bara på experimentstadiet, och dessutom skulle det krävas miljardinvesteringar för att få den på plats. Pengar som Vattenfall inte längre hade. Nu, vid årsskiftet 2009/2010, riskerade bolaget i stället sitta fast med alldeles för många kolkraftverk och alldeles för höga utsläpp. Den situationen skulle bli ohållbar, om inte förr så från 2013 då Vattenfall inte längre skulle få 65 procent av sina utsläppsrätter gratis.

Hösten 2009 växte kritiken mot Vattenfall upp till orkanstyrka. Uppgifter framkom att bolaget var på väg att sälja det fasta el­nätet i Sverige, trots att ägarna staten motsatt sig det. Det var uppenbart att näringsdepartementet inte hade någon kontroll över bolaget. Våren 2010 fick Lars G Josefsson lämna sin post. Han ersattes av norrmannen Öystein Löseth, som kommit in i bolaget från Nuon. En tid därefter fick även ordföranden Lars Westerberg gå, efter att det framkommit att han gett en fallskärm till ­Josefsson – trots att denne formellt sett aldrig fått sparken.

Sent omsider kom näringsdepartementet även med en ny formulering till bolags­ordningen; Vattenfall skulle nu vara » ett av de företag som leder utvecklingen mot miljömässigt hållbar energiproduktion«.

Efter valet 2010 flyttade förvaltningen av de statliga företagen till finansdepartementet, vilket innebär att det numera är finansmarknadsminister Peter Norman som ansvarar för Vattenfall. Men den energi­politiska styrningen har knappast blivit tydligare.

Den nya strategi som Öystein ­Löseth infört innebär dock en omsvängning. Två mål tycks nu vara överordnade. Vatten­fall ska återta sin roll som kassa­ko till statskassan även om kravet på avkastning är sänkt. ­Bolaget ska också klara de miljö­mål som EU ställt upp för 2020. Koldioxid­utsläppen ska därför sänkas till 65 miljoner ton fram till 2020. Just nu ligger Vattenfall långt efter sina konkurrenter i Europa. I genomsnitt släpper de europeiska energibolagen i dag ut 350 gram koldioxid per producerad kilowattimme, men Vattenfall släpper ut 450 gram.

Hur Vattenfall ska komma ur sitt kolberoende och satsa på mer förnyelse­bar energi när man dessutom måste banta investeringsbudgeten, det är frågan. Så sent som i förra veckan sänktes investeringsplanerna ytterligare med 15 miljarder och ligger nu på 150 miljarder för perioden 2012–2016.

Expansionen i Europa har avbrutits och Vattenfall lämnar ett antal av de marknader bolaget nyss gett sig in i. Anläggningarna i Polen, Danmark och Finland är redan sålda eller till försäljning. I Belgien säljer Vattenfall den belgiska delen av Nuon. Det är bara Sverige, Tyskland och Holland som fortfarande ska vara kvar som Vattenfalls »kärnmarknader«. Den stora frågan är dock vad som nu ska hända i Tyskland sedan den tyska regeringen bestämt att på tio år avveckla kärnkraften.

Öystein Löseth som själv åker Vasaloppet gör gärna jämförelser med skidåkning (Vattenfall sponsrar svenska skidlands­laget). Löseth är en drygt femtioårig norrman som kommit in i det svenska Stockholmsetablissemanget. Härom veckan umgicks han med Carl-Henric Svanberg, BP:s styrelseordförande, och tillsammans med Vattenfalls nya styrelseordförande Lars G Nordström är han regelbundet uppe på finansdepartementet och träffar Peter Norman och dennes statssekreterare Erik Thedéen. Och alla tycks förstå hans sjungande norska.

– Målet att nå ner till 65 miljoner ton koldioxid till 2020 är vårt överordnade mål, säger han när vi pratas vid efter en folktom presskonferens där Fokus utsända är de enda närvarande. Samma morgon har euroländerna presenterat ett nytt krispaket och Ericsson sålt sina mobiltelefoner.

Löseth berättar att det är han själv som satt upp målet 65 miljoner ton och att det i första hand dikteras av merkostnaden på dryga 7 miljarder kronor som det från 2013 kommer att kosta att köpa alla utsläppsrätter Vattenfall behöver.

– Vi kan bli tvungna att stänga eller sälja ett par kolkraftverk i Tyskland för att nå våra utsläppsmål. Om verken är lönsamma försöker vi sälja dem, om de är olönsamma lägger vi dem i malpåse, säger han.

Kärnkraftsbeslutet i Tyskland innebär att anläggningarna i Brunsbüttel och Krümmel läggs ner permanent, vilket gav Vattenfall en extra förlust på 10 miljarder i somras. Avvecklingen av kärnkraft är en komplicerad process och därför är det inte uteslutet att det kommer mer kostnader längre fram. Vattenfall undersöker möjligheterna att driva skadeståndsprocess mot den tyska staten.

Men om kärnkraften inte blivit någon lyckad affär i Tyskland så hoppas Öystein Löseth nu på brunkolen, som utgör lejon­parten av Vattenfalls tyska kolkraftsanläggningar. Brunkolsverken i östra Tyskland kommer att bli än viktigare när kärnkraften ska avvecklas.

– Brunkolen behövs för att ge Tyskland baskraft, säger Öystein Löseth.

Brunkol, lignit, är en sämre energikälla än stenkol. Endast en tredjedel av energin tas till vara, resten försvinner när vattnet tas bort. Koldioxidutsläppen är dessutom högre, ett ton brunkol ger ett ton koldioxid vid förbränning. Vattenfalls brunkolsgruvor producerar i dag 60 ton, vilket innebär att nästan hela koldioxidmålet fylls upp av bara brunkol, om CCS-tekniken inte blir verklighet. Det lokala politiska motståndet mot att pumpa ner koldioxid under mark är dock kompakt och Vattenfall har därför fått lägga sina CCS-planer på hyllan.

Tyskland kommer nu att alltmer gå över till förnybar energi. Det kan mycket väl innebära att också kolkraftverken får stå tillbaka, tror Sven Teske från Greenpeace International i Tyskland.

– Vattenfalls investeringar i stora kolkraftverk kan komma att bli olönsamma om de kopplas bort när elbehovet täcks av vindkraft som är billigare att producera, säger Sven Teske.

De verk han framför allt syftar på är Boxberg och Moorburg där Vattenfall nu investerar 40 miljarder, en tredjedel av hela sin investeringsbudget. Verken har dessutom blivit flera år försenade och är antagligen redan förlustprojekt som Vattenfall bygger färdigt i brist på bättre alternativ.

– Vattenfall i Tyskland har ingen strategi för att satsa på förnybart, säger Sven Teske.

– En hel del vindkraftssatsningar har gjorts i östra Tyskland men Vattenfall har inte varit med. Eon är mer framme nu, Vattenfall tycks bara sitta och vänta.

Tysklands totala omsvängning har satt den svenska energijätten, med en så stor kolkraftsnärvaro i landet, i en prekär situation. Och bidrar även till politiska problem för bolaget på hemmaplan.

– Det är viktigt att Sverige hänger med Tyskland, det är ett tillfälle som vi inte får missa, säger socialdemokraternas näringspolitiske talesman Lars Johansson.

– Vi vill att Vattenfall ska vara ett näringspolitiskt instrument för energiomställningen.

Eva Flyborg från folkpartiet ser dock förändringarna i Tyskland från ett annat perspektiv.

– Om Tyskland lägger ner sin kärnkraft ger det oss en utmärkt möjlighet, säger hon.

– Om vi bygger ny kärnkraft kan vi exportera kärnkraftsel till Tyskland.

Kärnkraften är fortfarande den främsta huvudvärken i svensk energipolitik. Och frågan är naturligtvis vilken väg Vattenfall väljer, och om politikerna kommer att kunna styra.

Ett antal av Sveriges storföretag inom basindustrin under namnet Industrikraft AB har i flera år tryckt på för att få i gång bygget av en ny reaktor i Sverige. Vattenfall och Industrikraft har haft ett gemensamt samarbetsprojekt och vd:n Mats Gustavsson och pr-konsulten Niklas Nordström har även besökt närings­departementet för att få i gång en kampanj. Diverse möten var också planerade, men så kom olyckan i ­Fukushima i Japan den 11 mars i år och allt ställdes in. Några månader senare drog sig Vattenfall ur samarbetet eftersom ledingen inte hittat de rätta kommersiella förutsättningarna.

Frågan är naturligtvis vem som ska ta risken vid en sådan jätteinvestering på 50–70 miljarder kronor (prislappen på den finska reaktorn beräknas bli 70 miljarder). Och går det att få lönsamhet? Uppenbarligen är åsikterna delade om detta.

– Räknar vi på den kapacitet som i dag byggs eller planeras i Norden så kommer vi att få ett elöverskott på 40–50 TWh i början på 2020-talet. Samtidigt ser vi ingen ökning av elanvändningen. Sedan elförbrukningen gick ner tio procent hösten 2008 har den inte kommit tillbaka. Vi tror att det kommer att dröja fram till 2020, säger Öystein Löseth.

Han är osäker på om det är lönsamt att bygga ny kärnkraft.

– Det är det vi nu ska ta reda på genom den analys vi satt i gång. Vi måste veta vad det kostar i Sverige, och innan vi kommer fram till ett investeringsbeslut så kan det ta upp till tio år. Först då kan vi säga om det är lönsamt.

Vattenfall investerar under perioden 2004–2014 cirka 50 miljarder kronor i effekt­höjning i befintlig kärnkraft i Sverige. Därmed förlängs drifttiden med ­ytterligare femton år, och innan dess är det därför inte troligt att någon ny reaktor byggs i Sverige.

– Om det ska byggas ny kärnkraft i ­Sverige så ska vi vara med, säger Löseth.

Men Mats Gustavsson på Industrikraft är inte nöjd:

– Ena dagen säger Vattenfall att de vill bygga, nästa dag vill de inte vara med, suckar han. Vi jobbar fortfarande för att bygga en reaktor i Sverige, men vi tycker att det är fel att låsa frågan till de nuvarande ägarna.

Folkpartiledaren Jan Björklund har inte varit sen att kritisera Vattenfall för oligopolfasoner. I somras slapp det även ur honom att energiöverenskommelsen borde omförhandlas för att få in nya ­aktörer på nya platser. Men det tog han sedan tillbaka. Eva Flyborg tycker ändå att förändringar behövs.

– Den nya centerledningen behöver väl lite tid, men eftersom verkligheten förändras behöver vi också ändra överenskommelser som inte längre håller, säger hon.

Mats Gustavsson vill också ändra på det beslut som är fattat:

– Vi vill inte riva upp energiöverenskommelsen utan bara göra smärre justeringar.

Uppgörelsen bygger dock på att en eventuell ny reaktor måste ersätta en redan befintlig. Hur en ny reaktor ska kunna startas utan att blanda in de nuvarande ägarna är därför svårt att förstå.

Antagligen kommer allt landa i frågan om subventioner. Riksdagsbeslutet att tillåta ny kärnkraft var nämligen villkorat med att investeringen ska ske utan statliga subventioner. Regeringen har lovat komma tillbaka till riksdagen med en precisering av vad man anser vara subventioner till kärnkraft.

– Vi jobbar med frågan men jag kan inte säga när vi är klara, säger Daniel Johansson, centerpartistisk statssekreterare på närings­departementet.

Han utesluter att kärnkraften ska kunna få kreditgarantier eller skattelättnader som i Finland. Men frågan om det obegränsade skadeståndsansvaret vid olyckor skjuter han över på miljödeparte­mentet. Olyckan i Fukushima uppskattas kosta mer än 1 000 miljarder kronor, vilket de japanska skattebetalarna får betala. I Sverige är kärnkraftsföretagens skadeståndsansvar begränsade till 12 miljarder kronor. Resten av risken tas av statskassan. Är det en subvention? Daniel Johansson vill inte ge något svar:

– Vi kommer att precisera dessa frågor när vi återkommer till riksdagen.

Vilken väg kommer Vattenfall att gå? Förutom en havsbaserad vindpark tillsammans med Stadwerke München i Nordsjön har Vattenfall inte gjort några investeringar i vindkraft på land i Tyskland. Totalt ska företaget satsa 26 miljarder på vindkraft fram till 2015, en siffra som kan dras ner nu när investeringsbudgeten krymper ytterligare. Investeringarna i den fossil­beroende kraftproduktionen är fortfarande totalt dominerande, men Öystein Löseth lovar att den fossilbaserade kraften ska ner till 30 procent redan 2015. För att nå dit finns antagligen ingen annan väg än en massiv utförsäljning av de kraftverk Lars G Josefsson en gång köpte.

Den ansvariga ministern Peter Norman vill inte svara på hur Vattenfall ska bli »ett av de bolag som leder utvecklingen mot en miljömässigt hållbar energiproduktion«. Frågan hamnar i stället på ordföranden Lars G Nordströms bord. Han har, trots sina 68 år, nyligen entusiastiskt tagit sig an jobbet i problemtyngda Vattenfall. Han var senast vd i svensk-danska Posten, och tidigare ledde han framgångsrikt Nordea under många år. Där fick han dock kritik från Greenpeace för att banken lånade ut pengar till finsk kärnkraft.

Han vill inte själv betrakta sig som någon kärnkraftsvän utan värdesätter att Vattenfall arbetar med inte mindre än sex energislag (biobränsle, vindkraft, naturgas, vattenkraft, kärnkraft, kolkraft). Men när det gäller stoppet av kärnkraften i Tyskland är han bestämd.

– Tyskland är en rättsstat. Vattenfall måste stänga sina anläggningar, och därmed lider vi ekonomisk skada. Därför undersöker vi nu möjligheterna att få kompensation, och jag utgår ifrån att det är möjligt.

I Tyskland har Vattenfall ett obegränsat skadeståndsansvar vid en eventuell kärnkraftsolycka, och genom ett avtal mellan dotterbolaget och Vattenfall har även ­moderbolaget detta obegränsade ansvar. Vill Vattenfall ta bort detta avtal?

– Det är klart vi vill, och vi arbetar med hur det ska gå till. Jag kan tänka mig att vi lägger ihop denna fråga med kravet på skadestånd av tyska staten alla sakerna hänger ju ihop«.

Vattenfall har nästan bara kolkraft kvar i Tyskland. Lars G Nordström medger att bolaget måste investera mer i förnybara energikällor i landet.

– Jo, vi måste göra nåt mer i Tyskland, annars uppfyller vi inte vår målsättning att bli ledande i omställningen till förnybart.

Enligt Lars G Norström är det inte ens säkert att bolaget blir kvar i Tyskland.

– När betingelserna ändras måste man naturligtvis fundera på om vi ska vara kvar i området. Det hänger på om vi kan hitta fortsatt lönsamhet. Tyskland är mycket svårare än man tror. Detta inte sagt för att förringa mina företrädare, men hur många svenska storföretag har egentligen tjänat bra med pengar i Tyskland?

Vattenfall har faktiskt gjort stora vins­ter där. Men den tiden är över, det säger Nordström själv.

– Jag tror att guldåren är över, och det gäller inte specifikt Vattenfall utan hela branschen. Energiföretagen tjänade mycket pengar i mitten av 2000-talet. Men nu har flera av energijättarna tappat halva sitt börsvärde, inte minst i Tyskland. Fukushimaolyckan i Japan är naturligtvis en orsak.

I veckan aviserade regeringen att Vattenfall och de andra statliga bolagen att de får sänkta avkastningskrav. Lars G Nordström anser att det befintliga målet var orealistiskt.

– Hur många bolag levererar i dag 15 procent avkastning på eget kapital? Det är inte många.

Frågan är då om det går att tjäna pengar om alla sänker sin energiförbrukning.

– Energieffektivisering är vi gärna med på. Faktum är att den traditionella modellen för tillväxt inte längre fungerar, eftersom tillväxten avstannar så fort energipriserna stiger. Då blir energieffektivisering viktigt inte bara för Greenpeace och miljörörelsen. Utifrån hårda kommersiella villkor måste vi bli effektivare för att vi ska få tillväxt.

Lars G Nordström säger sig inte veta exakt varför samtalen med industrin om ny kärnkraft avbröts.

– Det var före min tid, men vad jag har hört rådde oenighet om de kommersiella villkoren. Vattenfall kan inte heller vara det enda energiföretaget i ett sådant konsortium. Vi har inte råd att investera själva. Men Vattenfall vill gärna ha i gång en ny dialog med näringslivet.

– Kanske måste vi lyssna bättre än förra gången, och det kanske industrin också måste göra.

En faktor som kan ändra regeringens styrning av Vattenfall är den utredning som Nordströms förre chef på Nordea­, Hans Dalborg, just nu håller på med. En uppgift gör gällande att staten vill lägga bolagen i ett investmentbolag utanför riksdagens kontroll. Det skulle i så fall kunna innebära att den politiska drivkraften för att bolaget ska ställa om till en miljömässigt hållbar produktion minskar i stället för att öka.

Men enligt Lars G Nordström är det inte på agendan.

– Nej, riksdagens inflytande över de statliga bolagen kommer inte att förändras. Men vi får väl se vad utredningen kommer fram till. Den ska vara klar i början av nästa år.

Under tiden får Vattenfall fortsätta att hantera sina många krishärdar.

Skulderna och räntekostnaderna för felköpet Nuon. En finansiell situation som gör det hart när omöjligt att genomföra tillräckliga investeringar i både nya och befintliga anläggningar. De eskalerande kostnaderna i EU för koldioxiutsläppen. Fortsatta eventuella utgifter för den avvecklade kärnkraften i Tyskland. Liksom rävsaxen, både med politiker och stor­företagsledare, när det gäller den svenska kärnkraften.

Läs nästa artikel
KrönikaInrikes/utrikes
Prenumerera