Två missar knuffade Astra Zenecas gloria på sned

Hur blev Astra Zeneca, som avstått miljarder i intäkter för att hjälpa världen ur pandemin, ett slagträ för både media och politiker?

Text: Cecilia Nikpay

Foto: TT

– Att göra billiga läkemedel tillgängliga för behövande är precis vad alla krävt av läkemedelsindustrin i åratal. Så Astra Zenecas non-profit-vaccin är verkligen en optimal insats i den branschen, säger Courteney Keatige på Glass Lewis, en ledande rådgivningsbyrå inom bolagsstyrning.

Men trots toppbetyg i filantropi har den brittisk-svenska läkemedelsjätten klafsat igenom ett träsk av negativ medierapportering det senaste året: Äldre personer fattades i de kliniska försöken, pressmeddelanden missförstods, amerikanska myndigheter kritiserade data, vaccinets effektivitet ifrågasattes och produktionen i Belgien krånglade. Sedan kom kopplingen till blodproppar. Och så en toppolitisk härdsmälta på det, när leveranser till EU försenades.

Hur är det möjligt att Astra Zenecas pr-folk hållits sysselsatta med detta, i stället för att sola sig i glansen av de miljarder företaget gett upp i omsättning? Är det en självförskylld katastrof, eller ren otur?

Pr-kupp. Premiärminister Boris Johnson besöker Astra Zenecas fabrik i Macclesfield. Foto: Dave Thompson/AP.

Fröet till problemen såddes redan av reaktionen i april i fjol, när Astra Zeneca tillkännagav att man skulle samarbeta med Oxford University och tillverka ett covidvaccin till självkostnadspris. Responsen var euforisk: Allmänheten såg ett ljus i mörkret, Boris Johnson kunde inte dölja sin förtjusning över vad som såg ut som en brittisk pr-kupp, och Astra Zenecas medarbetare kände sig stolta.

Förväntningarna höjdes ytterligare av att bolagets vd, fransmannen Pascal Soriot, är känd som en visionär ledare vars höga mål sporrat medarbetarna till stordåd tidigare.

– En hjälteförklarad man i branschen som aldrig tackar nej till en utmaning, säger en brittisk pr-rådgivare som känner företaget väl.

Hade Soriot inte varit den sortens ledare skulle Matt Hancock, Storbritanniens hälsominister, kanske haft svårare att övertyga honom om att ta sig an vaccinet, eftersom Astra Zeneca var en tveksam kandidat med sin begränsade erfarenhet av vaccintillverkning. Men för Johnsons regering var det en fråga om nationens säkerhet att Oxfordvaccinet inte skulle råka i utländska händer. Och eftersom amerikanska Merck redan sniffat på ett avtal tog man sig an att övertala Astra Zeneca.

Hancock fick det svar han ville av visionären Soriot. Med backning av två av Sveriges tyngsta makthavare, som sitter i bolagets styrelse – Leif Johansson som ordförande och Marcus Wallenberg som ledamot för Investor – togs beslutet att »hjälpa till« i en global nödsituation.

– En sådan insats måste förvaltas rätt. Men det försvåras av att det fortfarande saknas en gemensam förståelse för vad det exakt innebär för ett företag att vara en »god samhällsaktör«. Vad är trovärdigt? När går man för långt? säger Keatige på Glass Lewis.

Enligt industriexperter och kommunikationsproffs som Fokus talat med gjorde Astra Zeneca två misstag i ett tidigt skede:

För det första underskattade ledningen svårigheterna med att snabbt skala upp vaccintillverkning – en komplex process som liknats vid att brygga öl; det levande materialet gör att resultaten varierar. Det är förvisso ett operativt problem, men ett som orsakat ständiga kommunikationsutmaningar.

Det andra misstaget var att inte hantera de höga förväntningarna: efter euforin som rådde uppkom snart känslan att Astra Zeneca lovat mer än man kunde hålla. Det gjorde att företaget hamnade i försvarsställning, vilket i sin tur ledde till onödiga missar och tidvis ett inkompetent intryck.

– Pr-folket förlorade kontrollen över narrativet väldigt tidigt. De kunde ha gått ut starkare och på ett ödmjukt men tydligt sätt förklarat fördelarna med deras produkt, till exempel att AZ-vaccinet har global räckvidd genom att det tål högre temperaturer, säger en senior varumärkesstrateg.

Han menar också att i de fall då Astra Zeneca verkligen gjorde fel, följde man inte tillräckligt konsekvent den gyllene kommunikationsregeln att först visa ånger, sedan förklara varför det blev fel och till sist komma med en lösning – regret, reason, remedy.

– Det blev hafsigt och kändes ouppriktigt.

Bakslag. Snart uppstod känslan att Astra Zeneca lovat mer än man kunde hålla. Foto: Visar Kryeziu/AP.

Den brittiske pr-rådgivaren pekar å sin sida på vilken extraordinär situation som Astra Zenecas mediagrupp – två personer i Sverige och cirka tio globalt – hamnade i.

– Kommunikationsteamet är enormt erfaret och har navigerat många kriser tidigare. Jag tror helt enkelt att de politiska aspekterna blev övermäktiga den här gången. Det finns kriser som inte kan hanteras, och att stå i skottelden mellan hela västvärldens regeringar torde vara en av dem, säger han.

Till exempel eskalerades leveransproblematiken av brexit. Storbritannien tog i ett tidigt skede större risker än EU vad gällde tillverkningssatsningar. När det resulterade i en plats längst fram i vaccin-kön såg det ut som om Astra Zeneca prioriterade britterna.

– Johnson slog sig för bröstet och sa att det var brexit som funkade, även om det inte alls var skälet. Det gjorde EU-ledarna fullkomligt vansinniga och de gav sig på Astra Zeneca. Tuppfäktning på den nivån finns det ingen handbok för hur man ska hantera, säger pr-rådgivaren.

Trots publicitetsmotgångarna ångrar inte Astra Zenecas företagsledning vaccin-satsningen. Det sa Leif Johansson tidigare i år. Han framhöll att om man engagerar sig i något som berör 100 procent av världens befolkning så får man 150 procent av medias uppmärksamhet.

Även de som är kritiska mot hur man hanterat strålkastarljuset hittills, är eniga om att företagets samhällsinsats kommer att betala sig med tiden.

– Vänta två år, tills Astra Zeneca vaccinerat större delen av jordens befolkning till självkostnadspris. Då kommer allt annat att vara glömt, säger varumärkesexperten.